王正华:低价轰炸航空市场

发布时间:2020-04-11 来源: 幽默笑话 点击:

  春秋一直是最坚定的低价执行者。从起飞第一天起,就频频抛出“低价炸弹”,以199元、299元的超低机票猛砸市场,平均票价比同行足足低了36%      
  春秋新闻多,春秋的是非也多
  
  2006年底的新闻通气会上,春秋航空宣布盈利2000万、新航线开辟和海南的新基地。总飞行师话音刚落,王正华一把抢过话筒:“我来补充几句……下面,请媒体的朋友们多多问我们安全方面的问题……”
  航空公司素来对媒体惟恐避之不及。民航总局局长杨元元私下里曾劝他:“老王,低调些,少说多做嘛。”
  “可是,如果我们不宣传造势,怎么能够多做呢?如果少说,就轮不到让我做的机会了。” 他自嘲是天下最容易采访到的航空老总,定期向两位“领导”汇报工作――民航总局和媒体。
  62岁的王正华很“上海”,精细,勤奋,规矩,做事不动声色,就怕被人惦记着。
  
  在新闻发布会上像个卖力的推销员,不厌其烦地向围着他的记者说明、解释。单独见到他时,他拿着个本本,尽职地做着“报告”,一二三四五,不用你多问;眼睛盯着面前的会议桌好一会,猛然一抬头,有点慌乱,“有时候,我真觉得自己说得太多了。”他又矛盾和踟蹰起来。
  
  打造中国“美西南航”
  
  半辈子低调为人,一个看似最正统、踏实的人,却一脚踩进了这个是非之地。
  关于廉价航空究竟能不能赚到钱,外界还在争论不休。临近年关,王正华放上了一颗“卫星”――春秋宣布盈利2000万。与此相对的是,根据2006年上半年报,东航亏损14.6亿元,南航亏损8.35亿元,只有国航获净利润1.47亿元,国内航空股一片低迷。而这家运营不过一年半、仅有4架飞机、多数非黄金航线的小公司居然也声称赚到了钱。难怪,同行要用狐疑的眼神打量他。
  “成绩马马虎虎吧,和之前估计的差不多。同行们都不相信,说我们是靠财务做账做出来的,说我们利用关联企业(春秋国旅)财务数据搬家的也有。”王正华有些无奈。2007年1月,春秋聘请的会计师事务所将为这2000万“验明正身”。
  创办春秋航空之初,王正华就定下了2009年上市的时间表。20多年一直靠自有资金发展,春秋习惯了不借债也不让别人欠债。从旅行社到组建航空公司,王正华一直是踏踏实实做实业的姿态。然而,航空是高投入、高负债也是高风险的行当。要达到规模效应,必须有持续的资金投入。从资本市场募集资金,无疑是最好的选择。
  和其他航空公司不同,春秋选择了一条“前途光明,道路坎坷”的路径:不进垄断的中航信,由自己独立开发机票和离港系统,为了降低成本,将主要依靠网络销售。这意味着绕开了机票代理,绕开了被国有航空公司封杀的可能,每年能省下高达几亿的“过路费”。然而,中国的消费者普遍没有使用电子商务的习惯,谁会为春秋支付B-C的推广成本?
  王正华和春秋必须自己拉大嗓门吆喝。“新闻上,我们是航空公司里最热闹的。我们是做电子商务,是面向公众的网上直销,如果没有公众的知晓率,根本没法做下去。”当家人就是公司最好的形象代言人,于是,王正华频频在媒体上亮相,于是,公众也渐渐认识了这个面对镜头依然有点拘谨的老头儿。有人调侃说:“王总还有什么个人秘密呢?”
  留给王正华的时间不多了。事实上,一旦廉价航空在实践上证明是可行的,几大国有航空巨头会迅速成立廉价航空子公司争夺新生的市场。而论及资金、人员、现有的飞机等等,春秋都不能与之同日而语。对王正华而言,能否尽快吸引足够的资本,实现规模运营,是当务之急。
  然而,王正华明确的标准是――不引入战略投资者。“我认为我们做得还不错。但他们总认为我们是外行,未必会认同我们。”在航油航材价格暴涨、航空业普遍不景气的大环境下,春秋必须拿出赢利的成绩单,让花旗、高盛们看到未来的美好“钱景”。
  成为中国的“美西南航”是王正华的梦,连春秋航空的生日,他都挑了一个相同的日子。正是这家最早倡导短航程、高频率、低价格、点对点直航的廉价航空的企业,缔造了连续31年赢利的奇迹。相比其他几家民营航空在市场定位上的游移不定,春秋一直是最坚定的低价执行者。从起飞第一天起,就频频抛出“低价炸弹”,以199元、299元的超低机票猛砸市场,平均票价比同行足足低了36%。很多业内人士都摸不着头脑――这么干下去,春秋能赚钱吗?
  王正华自认为心里很有谱,“我仔细研究过,经营得好,有一定规模的航空公司平均每架飞机一年能盈利500多万美元。”他等着第10架飞机的到位,更多航线、航班时段的开辟……然而,命脉不完全掌握在市场的手中。
  政策的滞后、不公平的待遇、国有航空公司的打压,民营航空自起飞之日就遭遇重重困境。遭八大国有航空公司“联合围剿”的东星航空总裁兰世立第一次见到王正华,这位“湖北九头鸟”就大吐苦水:“王总,你可是我们中国民营航空第一个滚地雷的人啊。”
  “我说你的话不完全对,滚地雷太可怕了,我顶多就算吃螃蟹。而且,滚地雷的人不只是春秋,风险最大的是民航总局。打破垄断的路怎么走是总局的事,稍有差错,就脱不开干系了。”连吃螃蟹的殊荣,他也推让给了“以杨元元为首的民航总局领导”。人前人后,春秋都做足“模范学生”的工夫。
  这不能简单理解为冠冕堂皇的场面话。早年团干部出身的王正华,举手投足都带着“受党教育多年”的烙印,爱“研究规律”,喜欢谈奉献,很有政治觉悟和大局意识。刚跳槽到春秋的人,都会惊诧于这家民企的党建竟然比国企抓得还紧。王正华本人担任党委书记一职。据说,很多80后的年轻人进春秋后,不久都递交了入党志愿书。
  2006年12月底,春秋因在上海-济南航线推出1元机票被罚15万的消息刚刚传出,王正华早已带着手下前往山东“扑火”。春秋悄悄地放弃了听证。临走时,山东物价局的同志笑脸相送了:“这次你们要谢谢我们了,替你们做了一次免费的轰动性广告。”
  “我们要给政府改革、改变价格的时间,而不是硬要在山东的事件上断个是非,对不?仅有旅客的拥护是不行的。”王正华这么解释放弃的理由:“我们要站在全局角度思考问题。以后每开辟一条新航线,我们都会到当地物价局汇报。”
  
  
  39岁下海做旅行社,
  屡败屡战,终成气候
  
  春秋的起家故事,是一个两平方米的铁皮棚、几个回城知青和3000块筹集来的报名费。把这一切点石成金的,就是当年39岁的王正华。
  当时,王正华还是市委和中央重点培养的青年团干部,前程远大。肯干事、爱做事,出成绩,是每个领导都喜欢的副手人选。沿着这条路走下去,不出意外的话,做到省部一级不是问题。
  只是,他性子直,憋不住要说话,在机关里容易得罪人,时常感到压抑,不开心。要么改变自己,要么改变环境。因为工作的缘故,他当时常常需要跟一些工厂企业打交道,接触下来,觉得自己还是愿意干企业,便决心自己出来做。机关单位比较穷,不能给任何资金上的支持,王正华试手了几个行业,琢磨了一圈,认定干旅行社是个资金门槛最低的行当。
  1980年代初,对刚刚满足温饱的中国普通百姓来说,旅游多少是件遥远的事情,要去也是参加单位组织的免费游,通常会带上自家做的馒头和茶水。王正华找到一本杭州大学出的油印小册《世界旅游业和哲学》,钻研起来。
  就像武侠小说的主人公找到了武林秘籍,未来的图景立刻开阔起来。1981年,当王正华坐在两千块钱租来的两平方米铁皮棚里,心中默默揣着的念头是――“成为中国旅行市场的最大批发商”。
  在一个不起眼的小行业里,从以散客为主到建门市,从办分社到搞信息化,王正华都走在行业前头。认识王正华的人,最佩服的是他的眼光,“他能看到10年之后的事情。他手头做的是未来的事情。”
  回顾春秋的发展史,王正华认为,自己不算特别聪明,也没有独门秘籍,发展的脉络基本都是按照当年那本书里所说。总结起来,不过是“老老实实学西方的经验,做个拿来主义者”。
  王正华认定,散客才是市场主题,要招揽散客就必须有门店。在西藏路设了第二家门店后,他很快就在上海的东、西、南、北、中开出5家店,同时把触角伸到外地,在厦门成立了第一个控股的分社。首轮扩张的结果是一败涂地,新开的店由于市政改造等因素散得七零八落;而原本的合资单位忽然发现,原来生意也不难做,也就毫不客气地赶走了这个外来的合作者。
  布网点、建分社,20年间,王正华从未放弃过当初的理解;待到有了网络,就借助网络集中客人。“基本上办一个亏一个,亏了10多年。80年代是小亏,90年代随着外地分社数目的增多,开始大亏。公司十几年发展积累下的一点钱,就全部投入到再发展中去了,亏得非常厉害。”
  底下的职工怨气非常大,说他“好大喜功”的也有,说他“把员工的福利都抛到水里去”的也有。当时的春秋还戴着长宁区政府集体企业的帽子。据一位老春秋人回忆,“当时每次开职工代表大会,关于老王的评议都通不过。”
  “很艰难,都是咬着牙挺过来的。我自己也怀疑过,但是,我还是相信人家几百年总结出来的经验,理论上站得住脚。1994年后又下定决心,要在全国建立分社、门店。又亏了七八年,直到99年才开始盈利。不这么做,我们就做不大,春秋就只是小打小闹的小铺子。”
  三五个人,一杆枪,从招揽、游购、消化到缔结等等搞定一切,当时乃至今天多数旅行社都是依靠这样的小团队运作。当时的国家旅游局局长曾这样总结:“总经理听部门经理的,部门经理听业务骨干的,业务骨干听客户的。”一个业务骨干离开,就能带走一片资源,搞垮一家旅行社。
  迫于现实,王正华不得已在春秋内部也采取这样的模式。当时,公司有一部门是专门负责组织外地人上海游,四五年下来,业务量一直没有大的增长。王正华下定决心在内部动手术,重新理清公司结构,建立由上至下的垂直化管理架构。
  业务上实现流水线操作,触动了原有的利益格局。几天里,“上海游”所有员工辞职走人,业务完全瘫痪。王正华并没有退缩,他招聘新人,自己培养。垂直化的管理,为春秋迈向规模化经营和打造品牌奠定了重要的一步。
  如今,春秋已经形成分布于上海50余家门店、全国31家分社以及800余家代理商那里的1200多个电脑网络终端,不断地从全国各地“网罗”散客资源。春秋总部、门店、分社、代理商之间的网络构成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽及处理平台。
  1994年,当国家旅游局把年度综合排名第一的成绩颁给他们,春秋上下都很激动。此时王正华又开始琢磨下面10年的道路,他的眼光望向了窗外――那块未来会夺去旅行社主要利润的蓝天。
  
  干到老年痴呆为止
  
  春秋航空的总部,坐落在上海虹桥机场旁的一个旧宾馆里。几十个员工挤在很小的一个大办公室里面,除了门以外,没有任何通风的地方,为了能够挤下更多的人,台子的间隔都非常小,常有人抱怨腿都没法伸直。王正华自己和总裁挤在一个小间里办公。
  在春秋,一人往往身兼数职。记者接触过几个春秋的工作人员,都是步速飞快,甚至一路小跑。据透露,因为受不了常常加班的高强度工作,当初加盟春秋的一些人选择了离开,“工资是(比国有航空)高一些,但赚得很辛苦”。
  老板的“抠门”是出了名的。一个内部流传的笑话是,一张餐巾纸,王正华都要分成两半,重复使用。他没有其他爱好,工作就是他最大的人生享受。几十年来,每天除开吃饭、睡觉和早上打上一个小时的太极拳,时间都在工作上。
  “想做事的人,永远有干不完的事”,“我对自己期求很高,永远不会感到满足”。抵抗不住的是岁月流逝――心中无限抱负,不及施展,他叹息着:“年纪已经这么大了。我从来不觉得自己成功,不过算是做成了一点点小事。现在,我已经退到二线了,还是让年轻人去做吧。”
  一位接近他的人士说:“其实,我们就是替他做执行,大大小小还都由他抓着。”王正华也承认:“我看到了就想说,就想管。下面是该学着少说一点了,交给他们去干。”但是,他强调:“我会一直干到得老年痴呆之前。我不会退休,即使退,也是退而不休。”
  对如今鼓吹的轻松管理之道,他很不以为然。“我从来不相信,吃吃喝喝、轻轻松松的董事长能做好一个企业。这是骗人的!成功者都是勤奋的结果。”
  他也不相信,在商学院学上一两年就能造就人才,“真正系统的管理是在实践中的,需要滴水穿石,每天每时每刻地系统学习。”王正华给春秋中层以上干部布置了家庭作业――学习《财富》和《福布斯》,“要了解人家世界500强成功、失败的原因。”自己则每期杂志都用心阅读,还做笔记。
  在用人观上,王正华也颇为“老土”――“一不懒、二不贪,做人最基本的两点”。现有的团队让他基本感到满意,“但是,这批人会不会永远为适应旅客需要努力?为市场需要努力?会不会永远孜孜不倦在这两方面下工夫呢?”他心存疑虑,时代已经变了,还能要求别人和自己一样吗?
  王正华有两个儿子,都不在春秋干。当年自己白手起家,论到下一代的培养,他推崇一个“苦”字。说起儿子,王正华眉目里流露的是自豪:大儿子去美国靠的是自己,小儿子刚到日本连一句日语都不通,每天打两份工,还要到语言学校读书,“写信回来说头发一抓就掉一大把”。一年后考进当地大学,当上学生会主席,还经常担任各类中国代表团的翻译。“人的适应性都很强,才能都是逼出来的。”这就是王正华的人生哲学。

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