对青年科技人员组织管理中应注意的问题

　　[摘要]针对中铁科工集团部分青年科研人员的流失现象，本文通过对青年科技人员的需求层次及影响其的工作积极性的外界因素进行分析，研究其就业选择机制，提出青年科研人员的流失在微观上的根本原因在于其在需求层次上的转变以及劳动力需求方的激励机制的无效。
　　[关键词]人才流失；需求层次理论；双因素理论；期望理论
　　一、概述
　　近期，笔者在对中国中铁科工集团的员工满意度的调查中发现：该单位青年科技员工的满意程度仅次于农民工的满意程度，而且近三年流失的数百名员工中，青年科技员工也占到了相当高的比重，远大于其他管理及营销员工的流失，这些都直接影响到了其工作绩效和企业持续稳定的发展。是什么导致了这种情况的发生呢？我们应该如何应对呢？如果不从青年科技人员本身的思想状况着手来了解出现这种状况的深层原因，我们将无法真正提出有效的措施来解决这个问题。
　　二、影响青年科技人员满意度的因素的分析
　　按照赫兹伯格提出的“双因素理论”，将调动人们工作积极性的外界因素分成“保健因素”和“激励因素”两大类，保健因素的缺乏，人们会产生“不满意”；具备了保健因素，可以维持人们“没有不满意”而不能达到“满意”；只有存在了激励因素时，人们才会产生“满意”，而缺乏激励因素时，人们会“没有满意”。同时，马斯洛的需要层次论也告诉我们，人的需要层次是由低级向高级，即从生理的需要、安全的需要、尊重的需要和自我实现的需要一步一步逐步攀升的。基于这两个理论基础，我们可以对处于不同年龄层次的青年科技人员的思想状况进行分析。处于不同年龄层次的青年科技人员由于所处的环境、心理承受能力、成熟度等不同，影响其日常行为的深层动机也有所区别。对于那些刚从各级院校、研究所毕业而分配单位的青年科技人员，他们充满了生命力和活力，朝气蓬勃而且充满闯劲，是科研领域的生力军。但由于生活物资缺乏，首先考虑的是生存需要（包括生理的需要和安全的需要 ，如结婚、住房问题等），而其次才是更高层的需要（如尊重的需要和自我实现的需要），如果说，基本的生活物资得不到满足，或是同其他行业的收入有较大的差距，他们也不可能安心下来搞科研、作奉献。同时，由于和其他年龄层次的科技人员相比较而言，资历较浅，工作经验少，没有能力也不可能独立完成课题和科研任务，这在一定程度上减少了他们在科研这一方面的成就需要的强烈程度和工作热情。根据美国心理学家弗鲁姆的“期望理论”，即“激励程度=期望值×效价”，对于这些刚毕业的青年科技人员来说，单位对于他们的激励程度会因为其期望值的偏小而偏小，而其他行业则可能因为一些原因而导致其激励程度偏大。因此，在进行了比较之后，他们有可能转而投向其他行业，在一定程度上造成了科研人才的流失。对于那些已工作数年，或已结婚生子的青年科技人员来说，物质生活已有一定的基础，他们最渴望得到的是较高层的需求（包括自尊和自我实现的需要）。按照麦克利兰的成就需要理论，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作动机，事业心特别强，而外在的激励对其作用相对较小。只要能为他们提供合适的工作环境，使他们充分发挥自己的能力，他们就会感到莫大的幸福。然而，如果保健性的激励机制用得太多或者使公平性受到怀疑，在一定程度上会对青年科技人员的工作热情和绩效产生影响。而且，在调查中还发现，地位和职称与工作满意度之间存在着一定的关系，即地位越高、职称越高，则满意度越高。综上分析，影响青年科技人员满意度的因素是多方面的，有职工自身的原因，有企业内部机制的问题，也有来自社会的影响，可以说是多种因素综合作用的结果。其一，待遇的高低是造成青年科技人员满意度不高的主要因素之一。对青年科技人员来说，他们面临着更多的现实问题，如结婚、买房、子女抚养等等，经济压力较大。其二，受重视程度及事业成就感是影响满意度的另一个因素。绝大多数青年科技人员具有较强的事业心和进取心，希望在工作上有所作为。
　　三、建议与对策
　　实行符合市场经济规律的分配制度改革现有岗位工资制度，要根据员工的岗位、能力、职责、贡献等建立更加科学的符合本单位特点的岗位工资制度。对在科研生产、经营管理等方面急需且在上述岗位起关键作用、做出突出贡献的人员实行特殊薪酬制度。对于已经做出重大贡献的人员，提出既按劳分配又按生产要素分配的原则，使他们的知识与技术能参与分配，形成新的推进人事、科研管理体系的转变切实贯彻“公开、平等、竞争、择优”的原则，扩大竞争上岗和公开招聘的范围和力度，引导职工把注意力从结果均等转到机会均等上来。对一般性科研项目进行招投标，鼓励青年科技人员参与竞争。加大任期聘用期间的考核力度和集团内的人才交流力度。急需的各类人才可以通过协议薪酬的方式从外面直接招聘。在人才使用上，要破除论资排辈、求全责备的观念，打破与人才素质无关因素的干扰。在任用重大、重点项目负责人、科研成果署名权、专利署名权、评定教授级高级工程师、评定高级工程师等方面要对中青年科技人员有实质性的突破。要对项目负责人采取项目数量的限制，让青年技术骨干有更多的承担任务的机会。要加强组织内部的学术交流。既要通过知识产权保护发明人的利益，又要加大技术透明度，促进青年人快速掌握理论和技能。细化青年职工群体的需求，采取相应对策。要善于分析不同阶段的青年职工需求，对于刚毕业不久的青年职工，多向他们介绍已经取得成绩的青年科技人员的事迹，鼓励他们打好基础。同时积极改善青年职工生活，解决他们的后顾之忧。对于工作四、五年的职工，他们已经积累了一些工作经验，急需在知识层次上加以提高。因此可以通过在职硕士、博士研究生培养等途径拴心留人。对于工作十年以上的青年科技人员，他们大多数人已经具备高级职称，应鼓励他们勇于承担科研项目，实现更高层次的人生目标。
　　四、创造适合的周边环境
　　周边环境包括大环境和小环境。创造好的宏观大环境包括创造必要的科研条件，还包括创造良好的精神环境，造成全社会对他的尊重、支持和关心。在这方面，仍然需要政策的强力扶持。尤其是对优秀的青年科技人员，除了在学术上只以能力、贡献和开拓性等为依据，而不受资历、职称指标等的限制外，还应该充分利用他们朝气蓬勃和闯劲，在科研领域开辟以竞争机制为标准来确定管理层的新体制。各个单位虽然不能控制宏观大环境，但从微观上提高科研管理水平，优化小环境，从而激发其积极性，却是完全可以办到的。
　　为满足下述三项行为要求：（1）不仅要吸引青年科技人员参加组织，而且要使他们留在组织里。（2）必须让青年科技人员完成本职工作。（3）让青年科技人员在工作中不能只是例行公事，而应该表现出创造性和革命精神。这就要求单位能根据各年龄层次的青年科技人员的组织心理特点而制定相应的方针政策以调动他们的工作积极性，发挥其聪明才智。对于那些刚从各级院校、研究所毕业而分配到单位的青年科技人员，组织上应当在生活上予以足够的关心，满足其物质生活的需要。此外，在领导上，应采取由“低关系行为低工作行为—高关系行为低工作行为—高关系行为高工作行为—低关系行为高工作行为”的领导权变方式（引自科曼·何塞·布兰卡的领导权变理论），即确立以“由有经验有能力的科技人员带领这些青年科技人员熟悉业务、课题，到及时放手让他们自己独立的完成科研项目”为道路的领导方式，以确保这些青年科技人员由不成熟到成熟的健康成长。
　　对于那些已工作数年，或已结婚生子的青年科技人员来说，对他们有一个客观和公正的评价而使他们有成就感和荣誉感，特别是给他们提供参与基层乃至高层的管理的机会，对提高其工作积极性是会有大的帮助的。
　　参考文献
　　[1]孙彤．组织行为学教程[J]．高等教育出版社，1995
　　[2]人力资源．组织和人事[J]．中国国际广播出版社，1997

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