阿米巴感悟

发布时间:2017-02-13 来源: 人生感悟 点击:

阿米巴感悟篇一:阿米巴经营模式学习感悟

阿米巴经营模式培训感悟

有幸参加了《阿米巴经营模式》培训,经过了阿米巴经营模式构建实战培训,我有以下几个方面的感想体会。

在培训前,我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后,知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同,将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主,通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化,经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础,经营的根本就是在向客户提供产品和服务时,必须防止浪费,削减开支。更通俗的讲法,我理解为想尽一切办法来达到开源节流。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元,运用单位时间核算的管理会计模式,便于贯彻公司的经营目标,指明发展方向,使各“阿米巴”及时了解市场变化,调节经营管理策略,培养员工的经营竞争意识,激发全体员工的工作热情,最大限度地提高营业收入,减少支出和浪费,从而实现企业快速发展,创造较高的收益。作为公司员工,我从这一经营方式中领悟到的是,作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”,员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关,这需要我们通过学习,不断提高个人水平和素养,进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。

而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识,让人不满于现状,去寻求更有效,更切实的,能够为公司创造价值的工作方法,同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用,并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。

从上课开始到结束,中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动,自始至终我都给吸引着,课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流,

从热闹的小游戏破冰开始,到学员互动都给我很深的体会,让我在课堂中听的津津有味,真有种不知疲倦的感觉,尤其是事例引人入胜,以故事的模式为例子,再从故事中启发我们结合自身情况进行讲解,简显易懂。这样的连打带练授课模式非常有效果,自我感觉收获颇丰。

总之,经过了这些天的培训指导,我现在对阿米巴经营模式已经有了意识上的认识。模式是可以学会,但最重要还是理念文化和意识的转变,需要探索、实践、总结、完善??

阿米巴感悟篇二:阿米巴经营学感悟

《阿米巴经营》读后感

今年年初我就注意到一则新闻, 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后,便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说:“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读,才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解,进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期,当时他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的先头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模,他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力,即使他拥有超人无与伦比的体魄,他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白,公司的发展,不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑,稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体,稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫,变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实

现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位,指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了,三五个人,二三十个 ,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,充分发挥每一个员工的个人能动性,彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场,我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模,如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大,公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始,我们就要求以各个项目为一个小的团队,转变观念,把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识,长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功,所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此,稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的,万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说,阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”,更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”,而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍

性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的最朴实的道理。

的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。

对此,我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁,都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学,并且结合我们自身的工作实际,来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富,价值和快乐,真正地实现个人和企业的共赢。

《阿米巴经营》

日本著名经营大师稻盛和夫的经营学力作《阿米巴经营》近期由陈忠翻译、中国大百科全书出版社推出。稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精髓——阿米巴经营,包括阿米巴经营的经营理念及管理手法,以及“开创了会计领域的新天地”的阿米巴经营管理会计体系。“公司内部有人认为,阿米巴经营是我多年苦心创立的独特的经营管理手法,是京瓷实现高收益经营的基础,所以不应该公诸于世。”但稻盛和夫还是将自己5年来举办“阿米巴经营讲座”的精髓著成本书,以给更广大的企业经营者提供新思路。

稻盛和夫是日本战后经济的传奇,他不用优美的文字取胜,也不用高深的说教让人五体投地,而是将其多年心得以质朴的文字向我们娓娓道来。企业人会从中领会真正的企业发展之路,而普通人亦将感受到最高境界的“为人之道”。稻盛和夫在日本被称为“经营之圣、人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人,他在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业,两大事业皆以惊人的力道成长。在日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)中,他是目前唯一在世而被尊

为“圣”的大师级人物。他是4000多名经营者追随的企业导师,日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。稻盛先生说:“我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学,但我一贯坚持自己的经营思想,并证明了它是成功的。”

与市面上流行的成功学出版物不同,稻盛和夫的成功经验来自其躬身实践,他创立的两家公司至今为止一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。所谓阿米巴经营就是将公司划分为“小集体”,公司内部的小集体组织就像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

此外,稻盛和夫还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。同时,坚持玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。这样,在企业取得快速发展、规模不断扩大的过程中, 能不断赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。同时,确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系,在业务快速扩大的过程中,可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断,这也成为企业在瞬息万变的竞争中取得飞速发展的动力。 同时,稻盛和夫强调了正确的经营哲学、做人准则的重要性,运作企业的领导必须具备“正确的做人准则”的哲学和伦理。如果缺乏正确的哲学思想和伦理观,即便具备了严密的管理制度,都无法起到真正的作用。即为了使企业能够取得健康的发展,就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”,以及基于这样一种经营哲学的“经营管理体系”,这也是将“人格、理念”放在第一位的“稻盛哲学”的又一次体现。企业经营者收获一个全新的经营理念,每一位员工熟稔自己的工作成本,《阿米巴经营》可谓企业经营者及普通员工的必

备工具书。

我是在上海、成都、深圳的出差期间,在飞机上、酒店里读完的这本书,真有一种爱不释手的感觉,因为觉得书中所写的方法很简单,但很实用,以前在中国国企经营体制从计划经济转向市场经济的过程中就推行过,比如企业内部银行。书中提到的管理会计,我们在咨询中遇到一个小学毕业的企业总统计师在企业核算中应用10几年的变动成本法,让工人下半时就能知道自己挣了多少钱。

我在阅读这本书中做了很多批注,写了不少感想。真的觉得稻盛和夫把“划小核算单位”做到了实处,让人人面对市场。我2004年在某企业咨询中就想推行这一观念,但苦于没有切实可行的办法,演变成车间以成本控制为重点,增加计量工具和仪器仪表,细化物料消耗定额和工时定额。几年下来,能源消耗定额道是下降了60%多,职工养成了节约习惯,但是这是通过不断修改定额、硬性贯彻所取得的,而不是稻盛和夫所实施的人人主动以市场为核心思考问题、解决问题的方法。

通篇老先生都在向我们讲述市场在企业内部而非外部的道理。只有思想上认识到位,才能实施具体的划小核算单位、内部银行等措施。我们偏重于措施,而忽略了思想。

我是学经营管理的,曾经服务于一个车间利润达302万/月,领导放弃该方案后,月亏损达200多万。在成本成本管理上,我有点心得。

我特意拜读了二遍,方法是粗线条的,但给我很大的启示,尤其是销售阿米巴经营收获较大,让我举一反三的是:对维修费用同样可以采用阿米巴经营。让我开眼了。

看完此书,发现此书表述不是很细,重要的观点分散。目的是让我们中国的公司去引进该项经营管理方法,当然要花不少的银子,但对企业提升经营管理绝对是有利的。

阿米巴感悟篇三:阿米巴心得

“阿米巴经营”读后感

据公司及同事介绍稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书貌似企业经营中的“武墓遗书”一般,对此我颇不以为然,但对在有生之年创办两家全球500强企业,硕果仅存的日本四大经营之圣的稻盛和夫先生却充满了敬意与好奇,于是抱着对稻盛和夫先生浓厚的兴趣在工作之余开始断断续续的读“阿米巴经营”一书,从书中和一些其他渠道渐渐了解稻盛和夫先生不平凡的经历和处处闪耀着智慧光芒的足迹。现如今更是以80岁高龄接受日本内阁三顾之请就任申请破产保护的日航公司的CEO,并迅速扭转局面。不由得更让我对稻盛和夫先生的魄力和智慧感到由衷的惊叹。由于工作很忙没时间仔细研读,囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多,运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的,显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪?如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处?带着这样的疑问渐渐深入书中。起初对书中所述总有一种无力感,看上去说的都有道理,但一想到实际运用就马上就会有各种各样的实际问题跳入脑海。但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深,毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。

首先令我触动的是书中描述的组织结构和员工关系。“阿米巴经营”中提到在京瓷激励员工并不采用奖金激励制度而是给工作业绩突出的员工其他方面的尤其是精神层面的奖励和更长远的利益。我觉得在我们公司这显然是不能通用的,毕竟卖场内有采用奖金激励制度的促销员等存在,如果员工没有归属感而一味强调“为大家创造了多少价值”,只能让员工增加给别人徒做嫁衣的感觉。所以最好采用精神激励、物质激励同时作用。比如某一门店或某一课别成绩突出,那么给予相应物质激励的同时公司内或门店内发布公告公示:“某门店或某课别做出了怎样的成绩,给全公司或全店创造了怎样的价值,是它在如此严峻的情况下保证了全公司或全店销售额或毛利率不下降或增加多少”。并在开业前或合适的时间重复播出,成就感和使命感自然油然而生。总体来看阿米巴经营把京瓷打造成了一个高透明度,具备高度的凝聚力和执行力且员工具有深切的归属感和使命感的庞大团队。基于此稻盛先生才能如臂使指般的指挥自己的团队并带领团队开创了京瓷现在的辉煌。稻盛和夫先生说在他感到筋疲力尽的时候想到了化身千万,于是就培养了大量的至少具备先生某一方面能力的管理者。我觉得商场上技

战术可以千变万化但战略思想和经营理念必须和主体保持一致,“主体”的每一个细微的动作分化的“个体”一定要第一时间心领神会并迅速做出反应。为避免信息在传达过程中遭到人为的误解或歪曲那就一定要尽量简化组织结构,使组织结构简单、清楚、透明,即可让员工一目了然看到公司运转情况,又可减少没必要的浪费和主管部门之间互相推诿责任甚至歪曲“主体”信息的情况。加大培训和审查力度,建立完善的监督的机制,保证团队清明的良好作风并努力打造让员工信服的管理团队。随时改变组织结构以应对瞬息万变的市场变化,将公司整体化整为零分化为若干个体,在方向一致、战略一致的前提下各自为战,随时调整步调进退有度将成果最大化,虽然这样能使公司几乎立于不败之地,并可将利益最大化,但同时对个体的领导者要求更高,要求每个个体领导者必须具备灵敏的市场嗅觉,并具备决策能力。如果以上说法成立,那么就要给个体领导者下放一定的权限,允许门店或课别在一定程度上独立核算、自负盈亏。比如定价的权利不应该只局限于某一部门,至少应该给门店或部门主管一个标准范围价格浮动的权限,否则只能让一些既得利益浪费掉,比如砂糖桔市场价3.88元,公司统一海报价格2.99元,可部分门店即使卖3.58元也同样起到2.99元的市场效果且不会影响客流和产生交易,如果这时门店或部门主管有浮动价格的权限,完全可以在公司战略允许和顾客心理可承受范围内把握一个精妙的平衡点,在不放弃来客率的基础上尽可能的增加收益率,这应该也是使单位时间核算的被除数增加的一种表现形式。

说到单位时间核算那就得重点强调一下,这也是让我触动比较大方面。单位时间核算我的理解就是“(总收益-总成本)/所用时间=单位时间收益,那么单位时间核算就不光是以最小单位核算收益那么简单的问题,更重要是如何降低成本,使被除数尽量增加。在我们的企业我觉得成本控制应该还可以做的更好,比如固定资产的购入应该更远视一些,有些暂时增加成本超出当前预算但却可以重复利用的就不应该为保证当前预算购入不能重复利用的。比如苫布,为更好的看护室外商品降低损耗,几乎第个门店都需要苫布等道具,但在购入苫布时无可避免的涉及到预算资金,门店在不得以的情况下只能购入价格偏低的,但在使用过程中价格偏低质量不好的苫布很快被淘汰,然后再次购入。如此往复恶性循环,导致总体成本增加。诸如此类将直接导致核算中被除数变小

阿米巴感悟

。还有员工重复劳动、

消极怠工,不知道出于什么原因员工重复劳动现在时有发生,也许对领导的不服或者对公司制度的不满意,员工中消极怠工现象同样很多,没有工作积极性,企业中找不到归属感的员工大有人在,无法发挥每位员工的潜能。直接导致工作时长增加,同时也就是核算中除数增大将直接导致单位时间附加值减少。综上所述如果俩相作用情况将更加严重。

我店在实际学习中以及在实际管理中也运用到了这一项,我们部门就再实际操作中实实在在的感受到了阿米巴管理的好处,因为我们防损部是企业的只能部门,我们没有销售计划,但是我们有盈亏指标,以及其他的指标,我们20#中央大街店的防损部,每有各项费用是46000元,这里包括32000元的人士费用,和一些其他的费用,如防盗费用、工服费用、到冬季还有防寒费、各种检查本的费用等等,通过阿米巴的运用我作为部门的主管,我每个月都知道我们部门是为门店节省费用了,还是为门店增加费用了,能过做到每一个部门的员工都能清楚的知道,作为部门的主管能够通过阿米巴清楚的看见那些费用是省下来的,那些费用是花超了,通过这样细致的数据使我们在使用部门费用时心里更清楚明白,从而做到把费一分钱都花到刀刃上,我们20#防损部就是通过二季报表清楚的知道,我在12月份为公司省下的1万多元的人士费用,又给门店创造的26000多元的营业外收入,以上数据就是通过阿米巴中的二级报表体现的盈亏现状,作为职能部门我们最好是能为门店减亏为盈。

除了以上所述,先生书中提到的“做人何谓正确”也是令人深思的重点。公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这些应该是人类社会通用的正确价值观,就是因为先生高瞻远瞩给企业和员工定下即实际又普遍的正确价值观方向,所以才取得了世人瞩目的成就。不知道哪位智者说过,“是否成功不在于你现在站在什么位置,而是你正在朝着什么方向前进”。只要方向是正确的那么成功也将离我们不远。我们欠缺的应该是将企业文化、价值观深入人心,让每位员工深切理解的能力。员工只有认同了企业文化、价值观,才能在企业中踏实工作并找到归属感,“老”员工是企业的财富。只有从上到下树立正确的人生观、价值观并认同才能有效的发挥所有员工的潜力,调动所有员工的积极性,群策群立,发挥全员智慧。

其实稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、

独立核算和正确的理念。这和我们人民军队克敌制胜的不二法宝“人民战争”和经典战术“游击战”有着异曲同工之妙。正所谓大道殊途同归,当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。书中要取的智慧之光远远不止于此,只是还需要时间细细品味,做公司一个部门主管我们必须不断的学习努力充实自己,才可能在激烈的市场竞争中顺应企业的需要,为企业做更大的贡献。

20#中央大街店

防损经理:冯晓宇

相关热词搜索:阿米巴 感悟 读阿米巴经营感悟 阿米巴原虫

热点文章阅读

版权所有 蒲公英文摘 www.zhaoqt.net