【施工项目成本管理存在的问题及改进策略的探讨】 成本管理措施有哪几种

　　近年来，我国建设工程市场竞争日趋激烈。除少数几个专项工程领域外，粥少僧多、微利经营的现象越来越严重。在这种薄利竞争的市场环境中，如何加强公司在施工项目中的成本管理，努力提高项目的盈利能力，并保证合理的利润水平，已成为每个施工企业都必须面临的现实难题之一。
　　
　　1. 施工企业重视成本管理的意义
　　1.1 可直接改善企业的经营管理水平
　　不难理解，施工项目的成本管理始终都是施工企业管理的基础及核心之一，也是一项综合性极强的系统管理工作。努力做好施工项目的成本管理，必然能促进人员管理、资金管理、物资管理、信息管理等企业经营的各项工作，从而提高企业的经营管理水平。
　　1.2 可帮助增强企业的竞争力
　　施工企业在激烈的竞争市场中要获得更高的竞争力，就必须设法不断提高工程质量和降低项目管理成本。如何在确保工程质量的前提下，尽力降低成本、减少消耗、增加收入，是企业保持竞争优势、不断走向强盛的重要基础之一。
　　1.3 有利于发挥公司职工的生产积极性
　　通过在工程项目的成本管理中实行全过程、全职员和全方位的全面成本控制管理，形成有效的约束激励机制，不仅可以直接提高企业的经济效益，而且有助于提高各位员工的生产积极性，提高班组的劳动生产率。
　　2. 施工项目成本管理存在的问题分析
　　2.1 缺乏全局性的认识和全过程的控制
　　由于受计划经济传统观念的影响，一些施工企业在进行成本管理活动时，仍然只侧重于施工过程的控制，对成本管理的内容不认真进行把握。但是，施工项目成本的发生和形成，贯穿于施工的全过程――从施工准备到工程施工、竣工直至交付使用，甚至到保修期满。在这个过程中，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，这些都是成本的重要构成部分。但是，目前仍然有很多施工项目的管理者缺乏全局性眼光，对于成本的发生、形成和耗费从未认真进行系统的研究。尤其是工程项目施工准备阶段和竣工之后到保修期满这两个阶段，成本的发生形成往往被忽视，而对其成本费用自然就无法给予有效的管理控制了。
　　2.2 成本全过程控制不力
　　项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。
　　2.3 缺乏科学有效的成本管理办法
　　但是就目前的情况来看，很多施工项目并未根据自身的特点，来制定形成一套切实可行的科学的成本管理方法。很多企业在项目施工上仍然沿用一些传统的、陈旧的成本管理方法和手段，工程项目的成本管理大多是事后的成本核算和简单的成本分析，难以有效地做到事前给出成本预测、事中进行成本控制和事后做出成本考核分析。不可否认，也有一些企业在进行项目施工时采用了某些现代化的成本管理方法，如量本利分析法，ABC分析法等，但分析研究并未达到应有的深度，没有给予推广运用。此外，很对项目成本管理的运作手段也不先进，连常见的办公自动化系统都未配备齐全。如此条件很难及时准确地收集整理和分析处理各种项目成本管理的信息资料，对项目成本管理中存在的问题和原因也不能及时进行分析并采取相应的改进措施，进而影响了对工程项目及时有效的管理。
　　3. 施工项目管理改进策略的实施
　　3.1 施工项目管理团队整体素质的提高
　　首先，项目经理不仅要了解工程施工，更要了解管理艺术，有组织、领导、决策、控制的能力，要具有一定的管理理念和管理方法。其次，项目班子成员要围绕项目经理开展工作，决策要实行民主集中，特别是项目的副职领导，要提高自己的认识水平，一方面不能因为自己是副职领导而忽视自己在重要事件决策中的重要作用，另一方面不能因为自己不是重要经济指标的承担者而谋取私利。再次，一般的管理部室和管理人员，要坚定不移的执行项目的经营决策，要有责任心、事业心，有成本控制的意识，有发挥主观能动性的品格，有好的建议要及时反馈，发现问题要及时汇报。最后，项目整体要有良好的团队精神，有良好工作配合意识，有效的降低团队的内耗，逐步形成团队文化。
　　3.2 施工项目成本的过程控制
　　3.2.1完善书面文本，避免法律损失 一是要有相对固定的内业资料管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗;二是要加强内业资料管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。
　　3.2.2注重合同变更 在实际的施工过程中，往往出现实际情况与原来计划不符合的事项，如工程量的变化、增加单项工程、合同单价调整等等事项，在这些事项出现后应迅速按即定的程序进行合同变更，为以后的洽商、索赔提供必要的书面支持
　　3.2.3细致的开展结算工作 项目部既要与建设单位进行结算，又要与分包单位进行结算，结算的资料一方面以实际工程量为主，另一方面又必须以平时积累的内业资料为副，工程结算一定要耐心、细致，不可以漏项。
　　3.3 引入作业观念，改变成本计算方法，实行作业成本计划
　　所谓作业管理，即“将企业的生产经营看作是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体”，以作业为中心，通过作业耗用资源、产品耗用作业来联系产品和资源耗用。相应地，成本控制的目标也转变为以成本动因为基础进行作业分析，消除不增加价值的无效率作业，以减少资源的浪费，从而降低产品的成本。
　　
　　参考文献
　　[1]杨永英.《施工企业项目管理》. 中华工商联合出版社，2009（4）.
　　[2]毕星.《项目管理》. 复旦大学出版社，2000.
　　[3]朱人畏.《建筑施工企业项目管理运行手册》. 上海科学技术文献出版社，2003（1）.
　　（作者单位：陕煤集团神木柠条塔矿业有限公司，陕西省神木县719300）

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