[论人力资源管理的专业核心价值] 二级人力资源管理师报考条件

　　摘要：传统意义上的人事管理其行为主要表现在组织职能的维护和日常关系的维持，其结果是维护组织的正常生产经营秩序，保持组织的运行。人力资源管理的存在价值在于它能推动组织的绩效，为组织的利益相关方提供增加值。本文通过对专业核心价值的讨论，提出人力资源管理的专业核心价值体现在三个层面：一是规范组织行为，推动组织绩效；二是建立科学的职位价值评估体系，监控业绩形成过程；三是为组织的利益相关方提供增加值。
　　关键词：人力资源管理；专业核心价值；增加值
　　中图分类号：F272．92 文献标识码：A
　　
　　随着“以人为本”管理理念被现代人力资源管理理论和实务的诠释与实证，企业经营者逐渐尝到了“以人为本”的甜头，“人力资源管理”的概念逐渐取代“人事管理”而成为主流。然而，业界对人力资源管理的专业核心价值的认识目前大多还停留在一般概念的认知阶段，没有真正理解人力资源管理的专业的内涵。比如，大部分的企业经营者认为，“人力资源管理”之所以区别于“人事管理”，主要在于人力资源管理的工作范围远比人事管理大。这种局限于“管理事务”扩大的层面上认识，必将因企业类型不同，规模大小不同，或企业发展阶段不同，企业文化背景差异，或企业战略转移的发生，对人力资源管理的理念产生动摇；在行动上必然回到“人事管理”的老路。其根本原因是低估人力资源管理的专业核心价值。
　　专业核心价值是专业活力的源泉，是构成专业适应力、渗透力的主要因素。专业核心价值有两部分内容：一是专业宗旨，即专业为什么而存在，由宗旨决定了专业的任务和目标等；二是专业的基本构成要件，即为了实现专业的宗旨，所设置专业模块职能。前者为目的，后者是实现目的的手段和方法。目的决定了手段和方法，手段和方法围绕目的，并为目的服务。
　　人力资源管理是把员工的个人需要与组织需要统一起来，把员工的个体行为与组织行为统一起来。实现三种职能：树立“以人为本”的管理理念；培养、建立和完善组织文化；重视提高组织绩效。因此，根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产率和经济效益，推动企业的发展，是人力资源管理的主要任务。由此可见，人力资源管理的专业核心价值主要体现在三个层面：一是规范组织行为，推动组织绩效；二是监控业绩形成过程，建立科学的职位价值评估体系；三是为组织的利益相关方提供增加值。
　　
　　一、规范组织行为，推动组织绩效是人力资源管理专业核心价值的基础
　　
　　美国学者研究表明，人力资源管理经历了四种模式：（1）产业（工业）模式（20世纪60年代以前），以建立工作规则、职业晋升阶梯和职业生涯设计以及以资历为基础的报酬体系、劳工关系、绩效评估等为核心；（2）投资模式（20世纪60-70年代），以人力资源的培训和开发，包括给员工更多的自主权、工作丰富化、终身雇佣、培训和长期薪酬等为重点；（3）参与模式（20世纪80年代），强调团队合作、相互信任、建立共同目标、职工对组织的承诺与认同等，职工参与管理成为人力资源管理的主要手段；（4）高灵活性模式（20世纪90年代以来），适应现代科学技术特别是信息技术和计算机技术的发展与广泛应用，借助于“外脑”、聘请顾问、人事代理（人力资源管理外包）、灵活的雇佣方式和工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构和权力分配等成为人力资源管理的主要方式。无论经历上述哪种模式，企业在组织价值创造构建中，都必须建立职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同职位的职责和价值贡献度，以规范组织行为，创建组织文化，这是现代人力资源管理的基础，也是其专业核心价值所在。
　　组织绩效的形成过程就是组织价值的创造过程。如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。在人力资源管理体系中，表现为绩效管理，包括绩效计划的制定、绩效方案的实施、组织氛围的改善、员工素质的提高，以及绩效沟通和培训教育体系的建设。通过绩效评价，评价每一个员工对组织作出的贡献，并予以认可，为下一周期的工作提出改进的建议，持续推动组织绩效的良性上扬。
　　
　　二、建立科学的职位价值评估体系，监控业绩形成过程是人力资源管理专业核心价值的体现
　　
　　建立科学的职位价值评估体系，是人力资源开发的重要内容。科学且适合组织实际的职位价值评估体系，对组织绩效的形成意义重大。英国经济学家F•H•哈比森在《作为国民财富的人力资源》一书中说：“人力资源――是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本、开发自然资源、建立社会、经济和政治组织并推动国家向前发展的主动力量”。显而易见，一个国家（组织）如果不能开发人民（员工）的技能和知识，就谈不上开发任何别的东西。没有科学的价值评价体系，会导致企业在价值分配上的扭曲，侵害员工的切身利益，影响员工对技能和知识的追求，尽而影响组织绩效。建立科学的职位价值评估体系要解决两个问题：第一，确定企业的薪酬战略和薪酬政策。价值分配既是对员工价值创造成果的回报，同时又是对价值创造要素的激励。以组织成功的关键因素为导向，制定企业的薪酬政策。无论是以 “人”为导向制定薪酬政策，还是以“事”为导向制定薪酬政策，其结果必然会强化员工的素质提升或员工的高绩效行为。第二，选择薪酬模式。企业需要依照价值创造理念和价值评价结果，确定薪酬等级，薪酬结构（基本工资、短期回报、长期回报与福利的构成及变化），薪酬水平，薪酬升降通道等。同时，薪酬模式的选择，离不开企业价值创造理念、企业文化、薪酬战略和薪酬政策的指导，将价值评价结果与薪酬回报有机结合。
　　企业是一个功利组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的绩效；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。组织背景下的员工工作成果展现，需要以部门职能分配为前提，以岗位工作流程为载体，而工作职能的定位、任职资格体系的建立和岗位绩效标准的设定正是人力资源管理的基础内容。从这个意义上讲，监控企业业绩形成过程构成了人力资源管理的核心内容。
　　
　　三、为组织的利益相关方提供增加值是人力资源管理专业核心价值的根本
　　
　　组织是一个各种利益的集合体。其利益的相关方包括政府、客户、供应商、股东、经理和员工。不同的利益主体会关注其自身的“价值实现”。人力资源管理者以企业战略发展合作伙伴的身份参与管理，承担相应的责任，提高员工个人和组织整体的业绩，促进组织的成功是现代人力资源管理的目标，也是组织最有效利用资源，实现商业目标的必要前提。
　　（一）创新人力资源管理的行为方式，可以促进政府满意度提高、客户满意度增加、组织竞争能力增强和个人能力的提升。如对于担心下岗的员工来说，人力资源管理者的任务是帮助他（她）们提高工作效率，从而不被组织淘汰。对于担心达不到组织战略目标的一线经理来说，人力资源管理者的任务是通过人力资源管理的技巧和方法，来提高其工作业绩，摆脱业绩低下的困惑。对于客户，人力资源管理者需要把对他们的关心体现在组织为他们提供高性能的产品和优质的服务上。而对于担心收益的股东来说，人力资源管理者的任务则必须创建高效运作的组织构架和具有连贯性的人事制度，从而让股东们对现实收益产生兴趣和对组织未来收益有良好的预期。
　　（二）以市场需求为导向，全方位拓新人力资源管理工作思路，引导组织的价值创造。第一，分析组织外部商业环境，有效分配组织资源，从企业外部环境和条件出发，在明确企业的目标和经营宗旨的基础上，依据自身的实际情况，制定出切实可行的人力资源发展战略。第二，制定措施，为组织股东提供服务。这些措施包括，通过增加非实体措施为投资人创造市场价值；通过联系目标客户来增加客户份额；通过建立组织能力（组织实施其战略所需的能力）帮助一线经理传达战略；明确并建立员工价值命题，保证员工有能力完成工作。第三，完善人力资源管理流程。即按照组织创造价值的方式制定人员流程、业绩流程、信息流程和工作流程。
　　（三）着眼企业战略和团队建设，为创造增加值提供保证。建立人力资源长期战略，以清晰的战略计划，将人力资源投资与商业目标联系起来；将组织与商业战略联系起来。建立专业的人力资源团队。通过培训和实践经验来验证人力资源管理专业团队，创建具有职责清晰、配备合理的员工队伍，不断发掘员工能力，增强组织创造价值的持续竞争力。
　　
　　参考文献
　　[1]商学院.新HR：从满足市场需求开始[Z].人力资源开发与管理，2006.
　　[2]张骏生.基于人力资源开发的中国人力资源战略定位和对策分析[J].会议论文，2006.
　　[3]王遐昌.现代人力资源管理价值链[Z].人力资源开发与管理，2005.

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