【维亚康姆的中国策略】 维亚康姆 中国区

　　摘 要：基于SCP分析框架，本文将简单介绍维亚康姆及旗下MTV的情况，并分析MTV中国所处的行业结构、发展环境以及在这种大背景下，企业在进入中国市场后各方面经营策略与所得绩效。
　　关键词： 维亚康姆 MTV中国 SCP分析
　　
　　一. 分析对象简介
　　
　　1. 维亚康姆概况
　　维亚康姆旗下的产业涉及电影、电视、广播、出版、广告以及与娱乐相关的其他各个领域，拥有众多知名的传媒品牌。在经营活动中，维亚康姆媒介产业集团主要经营收入来自电影和音乐、录像出租及游乐园，其次来自广播电视和出版业。
　　2. 盈利王牌--MTV落户中国
　　目前,维亚康姆的盈利王牌MTV已覆盖了全世界的95000万用户及几十个国家。MTV的国际化品牌战略就是“进入任何一个它能够进入的市场”，其方法是：进入市场，建立一个桥头堡，并且从那里开始进行“侵略性扩张”。
　　不仅如此，MTV在进入每一个新市场的同时，也在强化其抓住地方观众的能力。其本地化战略，包括三个层次：一是内容本地化，MVT国际频道60%至70%的内容是在它的市场相关地生产的。二是渠道本地化，MVT会有效利用当地市场优势媒体渠道传播自己的节目。三是人才本地化，本地化主持人是MTV的特色，也是MTV能在全球迅速发展的法宝。
　　处于传媒业初步发展阶段的中国对于众多传媒巨头们来说无疑是巨大的市场，他们均在探索在中国发展的途径，追求高额的媒介市场回报。1997年，雷石东亲自踏上中国寻找商机，把维亚康姆的MTV引入中国。
　　1995年，维亚康姆公司旗下的MTV全球音乐电视台进入中国与国内电视台合作开办了《MTV天籁村》、《MTV光荣榜》、《MTV学英语》和《明星档案》四档节目，以收取版权费或换取广告时间的形式在全国38家电视台播出，受众约达4000万。目前，MTV已经在北京、上海和广州设有三个分公司,并与多家媒体合作输出节目。2003 年4 月26 日MTV 正式在广东省有限电视网落地，24 小时播出的音乐电视节目被传送到广东省的100多万个家庭中。
　　
　　二. MTV中国SCP分析
　　
　　1. SCP分析模型
　　SCP(structure-conduct-performan
　　ce，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔?贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)―市场行为。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
　　SCP分析模型图为:
　　外部冲击，主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化。本案例中，外部冲击则表现为MTV进军中国所要面对的特定因素，如中国媒介发展与运作的大环境，尤其体现为政策与法规的限制。行业结构，主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为，主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。最后是经营绩效。本文主要介绍MTV进军中国多年来的“收获”，包括其越来越精良的节目和越来越多的年轻受众和广告收入等。
　　2. 落户中条条框框的穿梭
　　中国传媒行业概况。在我国，MTV所处的电视市场，竞争相对充分的要数卫视频道。总体来看，我国电视行业集中度仍然偏低，这在很大程度上是受众需求“碎片化、分众化”的结果。在有线电视方面，我国虽然拥有1.53亿用户规模，但并没有形成全国统一的有线网络，也未能催生出有规模的有线电视网络公司。这些用户分别属于全国300多家省级和地区级有线网络公司，归全国各省、地市政府部门“块块管理”。
　　政策法规壁垒。随着改革开放的不断推进，中国对于媒介产业的限制在渐渐的放宽，在一些与传媒业相关的行业及领域做出了开放承诺，这给维亚康姆进军中国提供了先决条件。
　　从大门紧闭到渐渐放宽，尽管中国的政策给了维亚康姆进入的机会，但无论是白纸黑字的资金投入限制，还是约定俗成的自上而下的运营模式，这些存在的政策壁垒仍然是MTV要穿越的条条障碍。
　　另外,国务院、中国广播电影电视总局等部门虽然宣布了原则上的指导意见，允许部分外资参与国内电视节目制作，但将这些指导意见制定为法律还有一定的延时性。因此，维亚康姆进入中国后，由于中国的市场运作尚不完全规律，处于与国际接轨的过程中，所以，即便掌握了政策的走向，也很难在实际操作中拿捏各种各样的“度”。
　　技术现状。随着我国互联网的逐步普及、新媒体技术的持续引进和发展，对于包括MTV中国在内的媒体来说，技术现状为其今后的发展搭建了平台，如何利用这个平台拓展自己的内容与传播渠道，则是维亚康姆在中国所要思考的另一个问题。
　　3. 在中国的音乐电视节目中竞争
　　本土节目。在政策与法规壁垒的重重保护下，中国本土节目似乎是MTV中国更为强势的竞争对手。CCTV音乐频道一类的专业音乐频道，以及各个省市级电视台的娱乐频道或音乐节目，似乎更能迎合中国传统受众的视听习惯。这便需要MTV开辟一条差异化路线，争取自己的受众群体。
　　针对这种竞争情况，MTV中国则锁定了更为集中的受众群体。在谈到定位时，中国地区总裁李亦非表示，该节目的主要受众锁定在15-35岁的青少年群体，将这个年龄段的人瞄准为音乐电视的主要消费群体。这个群体易于接受新事物，大都受到良好的教育，对信息有敏感度，追求轻松的休闲方式。
　　
　　三. 因地制宜――MTV在中国的作为
　　
　　1. 公关活动
　　中国的媒体是特殊的，媒体的核心领导者不是由资本权力而是由行政力来任命。能够真正影响媒介运作的与其说是资本的力量，不如说是人际配合的沟通、共识和默契，这是与西方媒体经营上最大的不同。为此，维亚康姆积极走上层路线，在合作对象的选择上采取的是先中央再地方的策略，努力进行政府公关活动：
　　1999年9月，维亚康姆公司赞助了在美国举行的“中国文化周”的主题活动, 雷石东也同时担任“中国文化周”顾问委员会的顾问，与此同时，维亚康姆公司还在中国中央音乐学院设立了奖学金；2001年、2002年雷石东两次访问中国期间都拜会了江泽民主席和其他政府官员。维亚康姆与中国富有成效的沟通方式为维亚康姆在中国市场的开拓创造了很好的条件。2003年春节，维亚康姆公司独家出资赞助中国广播民族乐团访美巡回演出，在当地引起轰动……
　　2. 与“主流”合作，拓展渠道
　　秉承“国际化思考，本土化运作”的经营理念，MTV在全球拓展时，往往与当地的既有的频道合作，并针对当地观众的欣赏口味和管理规定来对节目进行特别处理。雷石东说：“我们所做的工作不是把纽约或欧洲的音乐带到中国来，而是通过和中国公司建立伙伴关系开发中国本地的音乐，把中国的音乐和文化带到全世界。”这种引进来与推出去共存的方式，固然有益于MTV中国的长期发展。
　　自中国放松对外资投资国内制作公司的禁令后，维亚康姆率先在市场取得了突破，雷石东与上海文广新闻传媒集团组建合资企业，项目主要是儿童节目。此后，它宣布与北京电视台结成制作联盟，集中于音乐和娱乐内容,并在广东省扩大音乐频道MTV的发行。2003年，MTV音乐频道得以正式在广东省有线电视网落地。
　　3. MTV经营绩效
　　在中国，维亚康姆首先通过向全国上百家有线电视台出售MTV制作的节目来打入内地市场，目前“MTV天籁村”、“MTV学英语”、“MTV光荣榜”和“MTV明星档案”四档节目通过各地方有线电视台进入中国家庭的户数达到6000万户。其中“MTV天籁村”已成为国内收视率最高的国外合作类节目。维亚康姆在中国终于有了自己的传播渠道。
　　维亚康姆在中国的收益主要来自于三个方面：一是广告收入；二是收视费；三是特许经营费，利用既有的品牌派生其他的产品或进行合作。根据已有的数据，2003年，MTV全球音乐电视网的全球业务收入达40亿美元，其中15%的业务来自亚洲，而在这15%的业务中有很大一部分来自中国。
　　其实从维亚康姆的中国策略中不难看出，这个企业永远清楚自己在做什么、下一步要怎么做，并且已经积累了国际化运作的种种经验和套路，在MTV中国的发展历程中，维亚康姆只是在不断试探一个适合在中国行动的节奏和策略，并等待中国媒介环境的进一步放宽以发挥其更大的潜力。
　　虽然在维亚康姆的政府公关下，MTV中国得以步步为营的发展，但总体而言，无论是冠名举行的活动还是对传播内容的制作都显现了其谨慎、保守的行为准则。随着中国改革开放的程度渐渐加深、传播渠道的日益多元化，中国受众对新事物的接纳、理解速度也不断提高，并与国际逐步接轨，从这个角度看，MTV中国可以依托其母舰的雄厚实力，进行从公关策划到节目内容的试探性改进。
　　
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　　(作者单位：武汉大学新闻与传播学院)

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