中远“新国企”模式 中远海运是国企吗

　　 　　国资委主任李荣融在今年年初对外透露“去年的国企利润达9600亿 ，其中，中央企业实现7546.9亿”的确切数据之后，经济学家赵晓为此提出了“新国企”的概念。
　　他说：“按常规而言，排名靠前的十余家中央企业将贡献利润的大部分，这些企业已经不同于传统意义上的旧国企，而显现了新的特质。”
　　赵晓认为，衡量“新国企”的标准包括四项主要指标：“包袱是否消除”、“治理结构是否完善”、“管理是否规范”、“竞争力是否强大”。
　　此前，“新国企”的声音和身影也出现在美国哈佛大学，这个声音出自中国远洋运输集团总裁魏家福在该校的一次演讲，魏家福以流利的英语和坚定的口气告知人们：“外国企业能做的事，中国的国有企业同样能做到。”他的演讲，被称为“魏氏理论”，入选哈佛教材。
　　现为全球第二、中国第一的航运巨头，中远集团的总资产达到180多亿美元，现有700多家分公司，7家上市公司，职员８万余人，拥有和经营着600多艘现代船舶，穿梭于全球160多个国家和地区的1300多个港口，去年赢利200亿元人民币。
　　魏家福亦被美国洛杉矶港务局授予航运界的“诺贝尔奖”――“荣誉领航人奖”。此奖专为在政府、企业及运输业作出杰出贡献的领导者设立，两位美国前总统――艾森豪威尔和里根曾获此殊荣。
　　事实上，中远还是中央企业六大赢利大户当中唯一一家非垄断性企业，这家曾处于亏损边缘的老国企，从单一的船队经营，发展成为现在的以航运为主业的全球物流经营商，从没有多少话语权，到如今举办大型国际海运论坛，他们着实让国际航运界感受到了“中国因素”，以及对中国“新国企”的重新认识。
　　对于全国159家中央企业而言，中远的发展模式让人思考。
　　
　　从“跨国经营”到“跨国企业”
　　
　　凭借运力和货源的优势，中远集团在扩大船队规模、抢占航运市场份额的同时，也紧锣密鼓在全球扩张码头版图，实现“港航联盟”是他们从跨国经营转变为跨国企业的标志。
　　在2006底举办的国际海运年会上，魏家福称，中远集团近年的战略调整之一就是发展“与航运相关的码头产业”，他断言，“航运公司投资码头正成为一个全球性的趋势。”
　　在国内，他们拓展码头的脚步遍及大江南北。今年3月31日，本是桃花盛开的季节，气温却高达零上32度。下午时分，福州西湖酒店的三楼会议厅里，福建省省长黄小晶带领4位副省长与中远集团总裁魏家福签署了闽省与中远的“战略合作框架协议”。双方决定：将在修造船、码头建设、物流、航运以及其他业务领域建立全面的合作关系。
　　迄今为止，中远在福建的项目已经累计投入50亿,还有50亿正在投入,而且，计划中的还有50亿。魏家福坦承，中远“看中”福建，一是独特的地理区位，二是丰富的深水岸资源，三是中央对海峡西岸的支持。黄小晶则盛赞中远是家“有激情，有眼光，有竞争力”的中央直属企业。
　　但事实上，中远与福建的合作，仅仅是其布局国内港口群、投资码头建设的一部分。按交通部的规划，我国的港口分为环渤海地区、长三角、珠三角、东南沿海和西南沿海等五大港口群。仅仅三五年时间，这些港口群的主要城市和主要码头，已经均有中远的介入。
　　在环渤海地区，中远向天津投入120亿，发展这里的港口、航运基地。同时，他们与世界头号航运公司丹麦马士基集团、世界第二大航运公司英国铁行集团等共同出资8.87亿美元，组建青岛世界级集装箱码头公司。
　　在长三角地带，他们联手马士基、和黄、中海和上海港务集团等中外港航巨头，共同出资近70亿，开发众所瞩目的上海洋山港二期工程。在万里长江第一港的太仓港，中远与当地合作开发的“中远国际城”，更为该港迅速开辟国际集装箱航线提供帮助。而上海浦东国际集装箱码头、上海集装箱码头也有他们的股份。
　　在珠三角，他们与马士基、广州港集团合作，联手开发的南沙港区二期工程6个集装箱深水泊位的建设经营，投资总额约为40亿。同时，中远还参股经营盐田国际集装箱码头、蛇口集装箱码头。
　　在西南沿海，他们已经“盯上了”湛江港航运和码头的开发合作。此外，他们还带着100亿元的资金走进海南，计划与当地政府在码头、物流、航运、修船基地和博鳌亚洲论坛五个领域合作经营。
　　
　　在国外，他们投资全球各地的码头，同样频频出手。到目前为止，中远集团全球共拥有34个码头泊位，分布在中国的香港、上海、青岛、天津、大连、深圳、太仓、营口以及美国、新加坡和意大利等地，码头总资产超过200亿元人民币。年处理箱量达1300多万箱，成为世界第八大码头经营者。
　　中远的作为让世界上越来越多的人认识了中远，也认识了中国的国企。2003年，温家宝总理访美，与美方签定《中美海运协定》。中远从此获得了同等运价竞争权，更为中远从跨国经营向跨国公司的转变扫除障碍。
　　作为国际航运的跨国企业，中远集团“大手笔”参与全球的码头建设，为公司的船舶争取主动权、保证船期、降低费率和航运市场波动造成的风险。
　　魏家福说：“原来中远成立的时候就是跨国经营，那时是从中国承揽外贸运输和经济援助的货物到国外，此为跨国经营。但跨国经营并非跨国企业的概念，跨国企业有几个基本的指标，比如说第一个，你这个企业的资产至少有一半以上是在境外的。第二个，你的主营业务收入至少有一半以上是来自海外的。第三，你的员工应该有一半以上也是在海外的。”
　　“我现在做到了两条，第一，我的资产一半以上在海外，第二，我的主营业务收入一半以上来自海外，人员这一条我现在没做到，将来我也做不到，为什么？中国的劳动力成本低啊，我在上海花几千元人民币就可招到人，而在美国的薪酬却要八九千美元。但我是全球化思维，本地化运作，我全球共有4000外国雇员，但是相对于我的8万员工，海外职员还是少数。但是将来也不可能让海外作为多数，因为现在进入信息化和IT时代，我在上海通过IT网络做美国的单证，现在我在上海的单证中心可以做全球的单证，比如在美国在欧洲装货，我们就在上海打单子。”
　　这是魏家福也是中远集团的务实所在。正因如此，他们拓展码头的终极目标，是基于中远“向航运两端延伸，发展物流”的战略考虑。
　　
　　从“港对港”到“门对门”
　　
　　近年，跨国公司对全球化、一体化物流服务的要求越来越强烈，物流业从单一经营转为综合经营，更加注重协调物流供应链的管理。
　　顺应这种变化，中远提出“从全球承运人向全球物流经营人”的转变。对此，魏家福介绍说，全球航运承运人就是做全球的远洋运输，这时的航运是“钩对钩”界限，从发货港装货后，把钩子（锚）从码头吊起，责任就在我身上，到达卸货港，钩子一放，我的责任就结束了。至于货如何送到码头，那是货主自己的事。
　　而现在的“门对门”就不一样了，我们派人上货主家里去，你要出口1000个箱、1万个箱的货，我帮你办报关手续，帮你解决汽车运输、火车运输，拉到港口，我来安排海运运输，到岸了，我也给你办好卸货手续，安排陆路运输，送到客户家里。
　　中远的“转变”过程，得到了国务院相关领导的关注，并作出“企业主业要突出，核心竞争力要强”的重要指示。对此，中远确立“一业为主，三业支撑”的战略布局，其中的“一业”，即航运和物流主业。
　　2005年，他们开始实施“长江战略”，以一次投入、逐步完善的方式构建其长江支线的运力布局，确保其海运干线的物流供给。
　　随后，魏家福代表中远先后与中石化董事长陈同海、海尔董事长张瑞敏、国机集团总裁任洪斌，以及与一汽、东风等17家汽车厂商签署战略合作协议，中远明确表示，要为这些“合作伙伴”提供完整的供应链服务及海外网络资源，并协助他们拓展全球市场。为此，中远获得了这些企业的全球的产品和原料运输及其物流业务。
　　2005年，中远集团海内外物流企业完成物流营业额近90亿元。就规模实力而言，中远物流已跻身中国最大的专业化物流企业之列，其下属的中国远洋物流公司连续三年被评选为“中国物流百强”榜首企业，是国内名副其实的行业老大。
　　
　　从“ISO国际标准”到《西游记》用人之道
　　
　　参与全球竞争，中远强调的是，适应“游戏规则”。
　　上个世纪90年代末，他们开始实施国际化战略。魏家福对此的表述就是3个字：“走出去”。
　　在他的办公室里，有一幅华君武先生画的漫画《长着胡子的婴儿》。魏家福介绍说，这画告诉你一个深刻的哲理，你要不走路，当然是安全的，不会摔跤，可是你胡子长出来,还处在母亲的襁褓之中。它的寓意告诉我们，在改革开放的年代，你必须大胆实践，大胆闯，在闯的过程当中,可能会摔跤，不要紧，爬起来，再往前走,你就会成长起来，就会成为一个有用的人。反之，你永远是处在襁褓当中的小老头。
　　领悟了漫画的寓意，在魏家福想来，“走出去”并非走出国门这一单纯的地理空间概念，更是一种文化的磨合，意味着中远的理念和运作模式将与国际惯例和世界商业规则的全面对接。
　　从此之后，他们推行ISO9000国际系列标准处于国内同行业前列，其中，集团所属的青岛船员学院是全国教育系统首家建立质量体系的院校，同时获得包括ISO9001、DNV航海院校认证规则、航海培训中心认证规则和航海模拟器中心认证规则等四项认证，这不仅是国内第一，也是世界第一。 “我们按照国际上企业的运作方式来正规地运行，这使我们赢得了客户，也赢得了投资者。美国媒体的记者问我，你是谁任命的？我说和你们美国的企业家一样，股东选择经营者。”
　　身为中远的“经营者”，魏家福对企业人才有其“独到见解”。他说：“国有企业有的是人才，关键是用人的观念和机制。”他借用《西游记》的故事，妙谈企业用人之道。
　　他认为：《西游记》始终贯穿着“使用能人，加强约束”的思路。正因如此，，唐僧师徒完成了西天取经的大业。唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚这4个人物中，唐僧是管理者。沙和尚是一个四平八稳的人，从来不冒犯唐僧，态度诚恳，但每次唐僧遇难被抓时他也会被抓走。因此，他不能做挑头的大事，只能老实地挑着担子。猪八戒的本领比沙和尚强，但是他最大的毛病就是贪吃好色，而且常到唐僧面前告孙悟空的黑状，把自己做的坏事安在孙悟空身上，所以虽然比沙和尚聪明一点，但不能重用，因为关键的时候不能同心同德、不能同甘共苦。孙悟空有时“出言不逊”，常常埋怨唐僧对妖怪善恶不分，但他忠心耿耿地执行观音菩萨交给他辅佐唐僧西天取经的任务。孙悟空确实有本事，但也是有缺点的，所以观音菩萨给他建立了一个“约束机制”：给了唐僧一个咒语，让孙悟空带上了一个“紧箍咒”，这就把他的猴性控制住了，使他的聪明和本事得以在正道上发挥。
　　据此，魏家福的观点是：“在市场经济条件下，企业应该多用孙悟空式的人物，但要让他在一定的规则之下。”
　　不仅如此，魏家福对企业“提拔干部”，亦有“特别的标准”。
　　他说：我是1998年11月6日担任总裁的，我曾经给我们的职工提了个提拔干部的标准：凡中远的女职工，不孝敬公婆，不孝敬父母，一律不提拔；凡中远的男职工，不孝敬父母，不孝敬岳父岳母也不提拔，连生你养你的父母亲你都不孝敬，你能做一个好部下吗？同时我提出来一个诙谐的做法，过去有孔孟之道有“三从四德”规范女子行为，那是封建社会，我说把它反过来，赋予新的内涵，叫太太出门要跟从，太太处理家庭事务的指示要服从，太太讲错了要盲从，这就是和谐家庭。
　　我还要告诉我的总经理，我用你的时候就要你给我赚效益，我承担了国家交给我1500亿资产，我为何要这么干？是因为国家把中远交给我，把总裁的位置交给我了，就是信任我能够把这个资产经营好。对于我的总经理，我有个用人政策，那就是“一把椅子的后面站着3个人”。
　　什么意思？那是说我们培养了一大批后备经营者，给你坐这个总经理职位，若你不专心经营企业，明年就把你从椅子上拉起来，要另外一个人坐上去。
　　魏家福为中远营造的这种用人氛围，真正是“竞争面前，人尽其才”。

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