帝国衰落:日本电子“红楼一梦”_复活之战斗在第三帝国

　　硅谷年轻人的设想能够改变世界，也能够决定日本那些巨大电子集团的生死。 　　 　　时下，全球以网络为平台的商品和服务层出不穷，而昔日曾经辉煌的日本电子厂商却已经无法跟上这个节奏了。原因何在?
　　让我们把时间定格在7年前。
　　2003年3月24日，索尼在东京股市闭市后发表了决算。内容显示，索尼不仅当期会产生大幅度赤字，下一年同期的利润水平也会大打折扣。
　　这个消息给投资者造成了巨大冲击。3月25日，投资者开始抛售索尼股票，结果却是有行无市，很快跌停。投资者的恐慌殃及其他电子厂商，导致了市场对高技术股的全面信心动摇，当日日经指数创下7699.5日元的20年来新低。
　　人们惊奇地发现，曾经作为创新商品代表企业的索尼，过去那种“前行半步、自由阔达、推出独创产品”的特色不见了，反倒开始模仿起曾经的手下败将们，不断仿造别的企业的畅销产品。是什么导致了这个企业的巨变呢?
　　对于一直关注着日本电子行业走势的电子类杂志媒体人而言，“索尼冲击”并不意外，也绝非个案。2006年7月，《日经电子》杂志编辑了一部叫做《电子产业35年的轨迹》的特辑。编辑们怀着极其复杂的心境，回顾了日本电子产业由弱到强、又由强转衰的过程。
　　特辑中有对过去辉煌的回顾，也有对日本厂商体制痛彻的针砭，加上对未来的展望，爱恨交织，很有一些恨其不争、痛其不能的感叹在其中，堪称“电子产业红楼梦”。
　　
　　暗藏危机
　　
　　上世纪70年代，由手污染等原因，日本的“重厚长大”产业群不得不让位给电子产业。日本经济发展的重心由量的扩大转向质的提高，钢铁生产不再增加，而单晶硅生产却迅速增长。随着世界进入半导体时代，包括索尼、东芝等企业在内的日本厂商发挥出很高的竞争力，使得“made in Japan”成为高质廉价的同义语。
　　日本企业的技术优势不断增强。《日经电子》杂志在其特辑中总结道，日本电子产业的优势得益于日本优越的质量管理方式。美国的质量管理方式只是通过检验将次品筛选掉，而日本要找到产生次品的原因，然后反馈到制造工序，之后对制造工序加以改善。也可以说，制造工序改善的不断积累，铸就了日本企业的竞争优势。这种竞争优势，在上世纪80年代末到达顶点。
　　但也在那个时候，衰落的征兆已经发芽。“廉价制造优质品有什么不好”的空气笼罩日本的出口制造业。站在世界民用电器生产顶端的日本厂商感到了“高手的寂寞”。与此同时，过去那种随时注视世界科技、生产技术革新的姿态渐渐消退了。
　　在技术上，继存储模块之后的主流是集成电路。在集成电路系统中，硬件是通用的，软件成为最重要的东西。这激励了硅谷的年轻人，他们依靠软件开发占据了电子产业的最尖端。
　　随着技术运用方式的变化，电子产业的企业组织方式和企业间的联系也发生了根本性变化，对于企业来说，掌握最新的硬件制造技术不再重要，将不同要素组合起来，创造新的商业模式成为决定成败关键性要素，而日本企业却未能应对这种变化。到上世纪80年代中期，索尼还是一个只生产硬件的制造业企业，其主要问题是生产能力不足。
　　在硅谷的年轻人们醉心于软件技术的不断创新的时候，以索尼为代表的日本电子企业正忙于经济泡沫时期的投资扩张。
　　从1986年10月到泡沫崩溃的1992年3月，索尼的投资和长期债务额扩张了近10倍，达到1.3万亿日元。索尼在欧洲、美国、亚洲不断扩张，21世纪初，索尼已经发展成拥有16万从业人员，销售额7万亿日元以上的巨无霸。其业务范围也发展到电子制造、游戏、金融、音乐、电影等几大领域。
　　看似如日中天的索尼却已经陷入了困境。尽管索尼业务范围扩张到很多领域，其实际收益依然主要来源于电子商品制造部门，占到销售额的70％以上。巨大的制造部门必须有相应的收入支撑，这就要求商品研发要避免风险、缩短周期，这种研发取向使得索尼不能继续保持独创开发的原有传统，不得不模仿其他厂商的商品。
　　除了技术之外，管理方式的落后也导致了日本电子企业的衰落。进入上世纪90年代，互联网的用户增加，这时候的电子产业要求技术人员不仅要追求技术创新，还要考虑技术应用，提出新的商业模式。不考虑对社会的影响、单纯讨论技术价值已经行不通了。
　　但此时，正是以垂直组织为特征的日本电子厂商最强大的时期，擅长按照别人构想的线路图去填补一块块空格的研发组织，把一个个构想迅速变成可销售的产品。没有人想到这种研发组织方式的能力已经到了极致，硅谷年轻人们的设想能够改变世界，也能够决定日本那些巨大电子集团的生死。
　　
　　胜负之机
　　
　　1992年，日本电子厂商终于翻过了由盛转衰的分水岭。关于其原因，有各种说法。有人说，日本孕育的质量管理机制已经植入制造体系之中，购买了这种制造体系就等于掌握了同样生产方法。竞争的核心已经不是生产技术的优劣，而转到了如何决定投资这样的商业模式之中。
　　其实，就在1992年，日本某半导体厂商的主要负责人曾大声疾呼：“我发现胜负之机就在于萧条期的投资上。”这句话的背景是，企业必须有同长期技术发展战略相结合的投资战略。可惜，他这句话的意思竟无人领会。
　　日本电子厂商的投资已经染上了“大企业病”，对盈利好的部门乱投资，就好像热门电视剧总有续集，一旦萧条，最先撤出的就是投资。日本企业投资缺乏长期战略眼光成了一种痼疾，而三星电子恰恰是因为把握了胜负之机才得以跃升。
　　到了21世纪，以网络为平台的商品和服务层出不穷，曾经强大而辉煌的日本电子厂商却已经无法跟上这个节奏了。
　　这8年来最有代表性的事件是索尼音乐播放器对iPod之战。随身听市场本来就是索尼公司通过独创的卡带随身听和CD随身听创造出来的，但苹果公司2001年推出iPod播放器，一出场就受到用户关注，在注重用户感觉、使用方便、与网络良好融合的原则下不断改善、推出新版本，很快成为便携音频市场上的主流产品。
　　看到市场不断被侵蚀的索尼，终于在2004年推出了模仿iPod和iTunes Music Store的随身听制品和网络服务模式Connect Player。但却依然无法扭转颓势。2006年6月，连索尼的董事长也不得不承认，Connect Player推出时设想太乐观了，根本不可能用一年时间超越苹果公司5年才成熟的成果。但是，承认失败并不等于投降，人们后来发现，索尼不仅在产品开发上，在新闻发布手法上、在领导者的意识里，都将苹果公司视为头号竞争对手和模仿对象。
　　2003年10月，索尼公布了到2006年裁员2万人(日本国内7000)、到2005年削减1／3生产基地，减少固定费用3300 亿日元的经营方针。到了2005年3月公布合并决算，税后利润依然是连续11年赤字。索尼再度决定专注于电子产品制造、游戏、娱乐三大领域，削减其他领域投入的方针，到2007年末，再裁减世界各地员工1万人。
　　2008年10月以后，由于日元升值、世界性萧条的影响，索尼不得不再度发表重建方略，计划再裁减电子制造部门员工1.6万人。这一次似乎有了些效果，今年第一季度终于有了一些利润，但几大主力产品和服务却依然在赔钱。
　　
　　将士沙场
　　
　　其他日本电子企业也接二连三地陷于经营危机之中。于是，分析人士悲观了，他们最后的结论是，随着美国创造新型产业规范的企业登场，将来的企业形态、商品形态都将发生巨大变化，服务将成为带动商品消费的主导。现在的制造企业前景堪忧，日本电子厂商的出路只能有两条，要么是缓慢地衰退，要么适应新的商业模式。分析人士认为它们做不到模式创新，只是在等待缓慢的衰退的到来。
　　无论如何，索尼已经放手改革了。
　　2005年，索尼在人事上采取了一个大胆的决策，来自英国的斯金格成为索尼的董事长，到了2009年又兼任首席执行官，成为索尼最高经营者。斯金格认为，索尼最大的问题还在于组织结构是旧式的垂直命令型。因此，他的口头禅就是，“打破纵向组织、让公司各部门横向联系。”
　　这话说起来容易，做起来难。斯托林格的前任出井伸之就曾做出类似尝试，但却由于公司内的反对不得不罢手。好在经济状况的极端恶化给了斯金格冲破阻挠的机会，这位老外执行官的风险很大，他实施大幅度裁员、电视机生产委托给其他厂商、管理干部年轻化等一系列改革的同时，也必须以索尼复兴的成绩来证明自己。
　　索尼的复兴战略也是引起人们关注的话题。从“索尼冲击”至今已经过了8年。索尼几度重新崛起的计划都因市场或国内外环境变化而蹉跌。2009年4月，斯金格就任索尼总裁时，将业务部门分为“网络化商品和服务”、“消费者商品”两大业务集团。尤其对前者，要求将所有商品网络化。明眼人一看便知，这完全是模仿苹果和三星的改革。接下来，斯金格又走出了第二步。2010年5月，与Google、Adobe等公司联手设立“因特网TV”，与google联手进行网络软件的开发，索尼也在向硅谷的商业模式靠拢。
　　之后，斯金格参加在旧金山举行的名为“Google I／O 2010”的会议时说：“在日本市场出售的索尼一爱立信xperia手机销量首次超过iPhone，终于可以压倒苹果获得市场支配力了。”而Google和苹果有关手机侵权的诉讼正在如火如荼，和Google联手就等于与苹果为敌，斯金格似乎正是在找这样一个伙伴。
　　那么，单纯的网络化能解决所有问题吗?在顶级厂商中，索尼往往最先着手开发某项技术，却最后实现商品化。现在索尼生产的都是和竞争对手没有任何差别的产品，总是处在不断减价和降低成本的恶性循环，依靠眼前的研发水平走出低谷实在很难。另外就像PS3的首发失败所象征的，索尼的产品开发成本过高、价格居高不下，最终会导致战略性失败。
　　迄今为止，索尼的经营阵营虽意识到这个问题，却试图以等待和寻找能承受高端产品高售价的市场的方式解决。索尼为了保证差别化利益，一直采取研发上的黑箱作业，单独构筑公司内的供应链条，公司内以纵向组织为单位展开竞争。于是，人们看到一幅奇怪的景象：斯托林格一面倾心着硅谷的商业模式和网络组织，一面统率着索尼帝国与之对抗。他能成功吗?

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