供应链管理【优良供应链联盟及其构建】

　　摘要:本文在供应链概念的基础上,对设计出优良的供应链联盟进行了分析。在设计供应链时,应考虑供应链设计与环境因素的关系,应结合企业流程再造,应与先进制造模式相配合,应充分考虑供应链上的产品特点,同时要遵循供应链的设计原则,只有这样才能设计出优良的供应链。同时,在构建优良的供应链联盟时,还需要建立统一的供应链绩效动态评价系统。这些分析对立志于供应链构建的企业有一定启示作用。
　　关键词:供应链;企业流程再造;动态评价
　　中图分类号:F014.3 文献标识码:A
　　
　　一、优良供应链设计与几个因素的关系
　　
　　供应链系统的设计,就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。要想提高供应链管理的运作绩效,除了要有一个高效的运行机制外,建立一个优化的供应链系统也是极为重要的一环,供应链的设计则是建立优化的供应链系统的基础。
　　供应链的构成不是一成不变的,在实际经营中,不可能随意改变供应链上的节点企业。因此,作为供应链管理的一项重要环节,我们必须重视供应链的构建问题。一般说来,设计优良的供应链系统应该考虑处理好以下几个方面的关系:
　　(一)供应链设计与环境因素的关系
　　一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样,甚至无法达到设想的要求,这是主观设想与实际效果的差距,原因并不一定是设计或构想的不完美,而是环境因素在起作用。构建和设计一个供应链,一方面要考虑供应链的运行环境(地区,政治,文化,经济等因素),同时还应考虑未来环境的变化对供应链的影响。因此,我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链,无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性,以提高供应链对环境的适应能力。
　　(二)供应链设计与企业流程再造工程的关系
　　从企业的角度来看,供应链的设计是一个企业的改造问题。因为供应链管理引进的是一种新的思想,要按照这种思想重构企业的运作框架和战略系统,就要对原有的管理架构进行反思,必要时要进行一些革命性的变革。所以,供应链系统的建设也就是企业或者是企业群体进行业务流程的重构过程。要从管理思想革新的角度,以创新的观念武装企业(比如动态联盟与虚拟企业、精细生产)。
　　(三)供应链设计与先进制造模式的关系
　　供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业,也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现,集成化供应链的管理思想很难得以实现。正是先进制造模式的资源配置沿着“劳动密集――设备密集――信息密集――知识密集”的方向发展,才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化,从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。
　　(四)供应链与产品的关系
　　一般来说,企业生产的产品可以分为两大类:功能型产品与创新型产品。功能型产品是指满足基本功能需要的产品,不随时间改变许多,有较为稳定且可以预测的市场需求,生命周期较长,不经常更新换代,竞争激烈,边际利润较低,如日用品。创新型产品是指增加了特殊功能的产品,或技术与外观上有创新的产品,这类产品往往具有较高的边际利润,需求可能无法准确预测,生命周期短,在市场上易被竞争者模仿,从而竞争优势降低,导致边际利润下滑,如时尚品等。供应链的主要功能之一就是有效地传递产品,不同的产品对供应链的需求有所不同。企业对自身产品的分析和判断是供应链设计与完善的前提。不同的产品也需要有不同的供应链策略及其相匹配的供应链。在为企业设计供应链之前,需要考虑企业产品的需求差别。
　　(五)供应链系统的设计原则
　　供应链系统是由上游供应商、生产商、销售商等节点组成的有机动态系统,在该系统内存在物流、信息流和资金流三种流动,供应链本身也具有战略、战术和操作层三个层面。所以,在供应链系统的设计过程中,我们应该遵循系统工程和模块化的原则,即自顶而下的设计和自下而上的实施,将供应链系统的战略目标进行层层分解,直至操作层如采购、仓储、生产、运输、供应商关系管理等等具体操作内容这一操作层次,以各单一功能为模块,为该模块设计良好的信息接口及交流渠道,以供应链整体优化为目标,考虑市场与产品未来的可能变化,从而设计出有良好的兼容性、可扩展性、适应性的优化供应链。
　　
　　二、组建优良供应链联盟的关键工作
　　
　　要建好供应链,首先要强化合作意识。供应链管理不再孤立地看待各个企业及各个部门,而是要把所有合作企业间的内外联系体――供应商、生产商与销售商等看成是一个有机联系的整体,且供应链中的各企业应变过去的“敌对”关系为紧密合作的伙伴关系。这样,合作企业间就可能借助对方的核心竞争力形成维持甚至强化自己的核心竞争力,并对供应链中增加价值和降低成本有关的所有联系进行积极主动的管理,以完成大家共同的目标――为最终用户及时提供高质量的产品。在此目标下,企业将产生强烈的合作意识,组建供应链联盟就成为企业的内在需求。但要取得联盟的优良效果,先要做好几件关键性事情:
　　(一)建立明确的供应链战略体系
　　供应链战略是用于指导整个供应链高效运作并获得可观利益的原则,它需要清晰明确地表达出来,并成为各成员企业行为的统一规范,这是供应链战略联盟得以组建的基础。供应链战略一方面明确了供应链组建的目的及意义,也就是供应链运行最终需要达到的成就,供应链战略联盟各成员企业在战略体系的指导下互相协作。在这方面,供应链战略也可以看作尼尔•瑞克曼在《合作竞争大未来》中提到的“远景”,也是供应链战略联盟的驱动因素。另一方面,在“远景”的规划下,供应链战略又成为了各成员企业行为的规范。各成员企业在供应链战略的指导下,能够很清楚地辨别行为对供应链绩效的危害程度、自身对供应链的适应程度和贡献,以及可供改进的机会等等。因而,一个明确的供应链战略体系对于供应链战略联盟来说是必不可少的。
　　(二)寻求合适的合作企业
　　没有合适的合作企业,不仅会侵蚀企业的利润,而且还会使企业失去与其他合适企业合作的机会,从而无形中抑制了企业竞争力的提高。因此,要按照以下原则选择合作企业:
　　1.合作企业必须拥有各自的可利用的核心竞争力。合作企业间都拥有各自的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,才能提高整条供应链的运作效率,从而为企业带来可观的效益。核心竞争力包括:及时准确的市场信息,快速高效的物流,快速的新产品研制,高质量的超值服务,最大限度的成本降低等。
　　2.合作企业必须拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在:是否存在官僚作风,是否强调资金的快速回收,是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异表现在:市场策略是否一致,注重质量还是注重价格等。如果合作企业间的企业价值观及战略思想差距过大,合作必定以失败而告终。
　　3.合作企业必须少而精。选择合作企业要有强烈的目的性和针对性,过滥的合作可能导致过多的资源机会与成本的浪费。
　　(三)建立合作企业间的信任机制
　　信任是合作企业间进行有效合作的纽带与保证。然而,虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性,但却往往对“合作条款”缺乏信任度,或处于“观望”和“保留意见”状态,怕本企业在合作过程中“吃亏”,希望尽量将责任风险成本等转嫁给其他合作企业,同时竭尽全力地将利益收归自己的囊中。如果是这样,企业间就无法建立起有效的合作。要改变这种状况,就要在合作企业间建立信任机制。
　　这种机制一方面使合作企业视他们的“共同产品”――被顾客满意的程度为生命,从而实现合作企业的共同目标;另一方面,使合作企业在制约机制约束下摆正本企业的位置,并自觉遵守“合作条款”。这是合作企业间成功合作的重要基础。合作企业间只有建立了信任机制,整条供应链的运作效率才能得到保证和提高,企业才能赢得长久的竞争优势。
　　(四)及时解决合作企业间的问题
　　在瞬息万变的市场环境中一条长长的供应链高速运转不可能是一帆风顺的,“链”中的各企业由于工作目标不尽相同,其工作方法也会因组织管理方式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同,在日程安排、成本的分摊及利益的分配等方面也可能存在分歧。这些问题如得不到及时、圆满的解决,整条供应链的运作效率就将大打折扣。因此,企业最高层领导对于供应链管理要给予足够的重视和支持,要成立专门的小组,灵活、务实、忍耐、宽容的态度,及时协调解决可能发生的各种问题,促进供应链整体目标的实现。强烈的合作意识与良好的供应链,是企业实施供应链管理的重要基础。企业只要能够寻求到合适的合作企业,建立起合作企业间的信任机制,及时解决合作企业间的问题,并投资建设物质技术基础设施,就能为提高供应链绩效打下坚实的基础。
　　
　　三、建立统一的供应链绩效动态评价系统
　　
　　只有知道某一战略的成本和实施效果,才能使管理者最后做出有效决策,绩效评价机制是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂。供应链管理建立的是一种跨企业的协作,覆盖了从原材料到最终产品的全部过程,同一供应链的厂商之间的协议对各方都有好处。日益激烈的竞争迫使制造者和供应者集中精力开发高效率、高效益的物流资源,消除整个供应链中不必要的动作和消耗。
　　国外的许多研究表明,高效评估能力的开发和应用与卓越的绩效紧密相关。如早在1985年,A•T•Kearney就指出,进行综合绩效评价的公司,可以提高总体生产率14%-22%。开发和应用供应链管理绩效评价体系主要目的在于追踪过去的供应链管理的绩效和正在进行的工作,并与激励机制结合起来。供应链管理绩效评价是一个管理手段,开展供应链管理绩效评价的目的是为了让供应链各节点企业知道自己在整个供应链中所处的位置和对整个供应链效益的影响,从而促进提高整个供应链的运行效率。供应链管理绩效评价必须从旧的以职能部门为单位的绩效评价转变到以过程为基础的衡量。旧的以职能部门为单位的绩效评价体系,在挖掘企业内部潜能力一面还会有所作为,但当把企业置于供应链的一个环节时,其作用就十分有限。
　　供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。供应链管理绩效评价必须与企业的激励机制结合起来实施。绩效评价的最终目的是要优化供应链的整个流程,绩效评价的粘合剂作用正是通过激励机制而得到企业各阶层以及供应链各节点企业的重视。此处的激励机制突破了企业内部的范围,扩展到供应链管理各节点企业的相互激励。激励的依据是绩效评价的结果,各节点企业相互激励是共同进步和利益重新分配的过程,通过谈判建立统一的激励标准,或通过用户投票可以实现这一过程。
　　
　　参考文献
　　[1]马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.
　　[2]邓明荣,张红,葛洪磊,陈子侠.现代物流管理[M].高等教育出版社,2005.
　　[3][美]道格拉斯•兰伯特等.物流管理[M].电子工业出版社,2003.

相关热词搜索：供应链 优良 构建 优良供应链联盟及其构建 构建供应链企业联盟 供应链联盟文化的构建