组织的成长_女性成长组织

　　1月22日，《时代周刊》刊载趣文《2007表情符号》，作者特迪•韦恩和迈克•萨克斯写道，“我喜欢一边吹嘘自己没有电视机，一边偷看NBC.com重播的《愚人善事》”“我要拍一段粗制滥造的视频放到YouTube上面，以回应你粗制滥造的YouTube视频”。
　　虽是调侃，却颇耐人寻味。一方面，在传播渠道融合化、数字化、网络化的背景下，西方内容产业在政府相关政策支持下迅速发展，传统电视巨人的内容虽依然强势并被各种数字渠道并行、多次流通，但由于传播主体的多样化加剧，传统优势正面临不断消解的挑战；另一方面，在市场激励以及产业纵向融合、横向分离的政策引导下，这些动辄年收入过百亿美元的复合型媒介企业，正不断调整组织结构以适应战略需要。
　　年轻的中国电视产业同样躬逢其盛，当我们正在为“去行政化”的组织结构上下求索的时候，也不得不同时着眼于西方电视巨头们在数字化背景下分分合合的组织变革。
　　以中央电视台为切入点，梳理其组织结构变迁的历程，透过一个个时间节点，可以看到一个电视组织在市场变化与自身调整共同作用下的螺旋式前进，其背后，是电视组织的权力流向、信息流向以及资源流向的一次次重新分配。而这样的流变，又是未来组织变革的逻辑起点。
　　
　　国家电视台的萌芽期：
　　作为行政系统组成部分的组织结构
　　
　　1958年5月1日，中央电视台的前身“北京电视台”试验播出。
　　开办之初，电视被称为“微型影剧院”，影片播放占播放时间的75%，戏剧转播占15%；周播两次，日播3小时左右，覆盖北京地区。到1959年底，纪录影片、科教影片、《新闻简报》和小型演播室节目占到了20%。1960年代初期，栏目化雏型初现，开设有新闻性、知识性、娱乐性栏目20余个。
　　1960年代中期，“北京电视台”形成了组织的基本架构，包括新闻部、社会教育部、文艺播出部、技术部及节目组、台办公室、政办室以及专门报道部队生活的军事组；同时，它作为电视部，与国内部（即后来的中央人民广播电台）、对外部（即后来的中国国际广播电台），一起并列为中央广播事业局的三个宣传部门，职能定位于“宣传政治、传播知识和充实群众文化生活”。至此，如同计划经济年代的所有媒体一样，“北京电视台” 以行政序列方式得到了正式认同。
　　一个标志性事件发生在1976年。这一年，微波传送网增加到25个省会、首府和直辖市，7月1日，根据全国电视工作会议的决定，全国电视台定时转播“北京电视台”每晚新闻节目。两年后的元旦，“全国电视台新闻联播”正式设立，全国电视台定时转播“北京电视台”每日19时的节目，国家电视台的职能得以显现。
　　这一阶段，在内容方面，虽有栏目设置，但节目播出时间不固定，节目长度也不够规范，“基本是拍多少合格的作品，就播多少，随意性很强。”在组织结构方面，到1978年，全台也不过700多人，构成相对简单；作为机关的一部分，实行的也是科层制特征明显的“局-处-科”级管理体制。
　　
　　央视的快速发展期：
　　行政化组织结构面临衍变
　　
　　1978年5月1日，“北京电视台”正式更名中央电视台。与中国百业俱兴的格局相一致，改革开放的制度供给给央视提供了充分的动力，发展迅猛。
　　1981年，建设彩色电视中心被列入国家“六五”计划重点工程，1988年正式投入使用； 1983年，全国广播电视工作会议作出 “四级办广播电视” 的决议。这一与国家各级行政系统相匹配办电视的决策，尽管今天面临着种种改革压力，但历史地看，对于中国电视业快速发展无疑具有极大的推动作用。
　　1984年，国务院正式批准中央电视台财务改革方案，“预算包干”制度得以实施，计划经济模式的财政解付及供养体制出现变化，央视的各项收入开始逐年增加。1985年8月，央视租用通信卫星传送第一套节目，形成了卫星与地面微波相结合的全国电视传播网络，央视作为“四级办电视”金字塔的塔尖，在技术上具备了四级混合覆盖的能力。
　　在这一阶段，新闻节目成为改革的先导。1980年，“观察与思考”创办，大胆地对社会敏感热点问题进行述评，电视的舆论监督功能开始显现。新闻节目的播出次数、时长以及时效性得到快速提升。从1984年起，“午间新闻”“晚间新闻”“经济新闻”“体育新闻”“英语新闻”等纷纷出现。同时，《话说长江》《望长城》等一大批专题片和纪录片取得巨大社会影响，一大批优秀撰稿人和编导被纳入央视。
　　1980年代初，央视每年播出新闻不足4000条，到1980年代末，增加到2万条；到1990年代初，激增至4万条左右。与之相类似的变化同样发生在经济、体育、社教、少儿等节目领域。央视的人员因而迅速增加，到1992年已增至2000人。
　　频道、栏目和节目播出时长不断增加，质量不断提高，导致对内容生产部门的巨大压力，同时也促进了内部分工的细化，并最终与传统的部门结构产生矛盾。1980年代，一些以“组”命名的生产部门迅速发展，越来越多的栏目需要容纳并分解相应的责任与权力。很快，“台辖部”的格局受到挑战：首先是“部”的业务持续膨胀，其次是部门间的职能交叉需要合并同类项。
　　1988年，央视专题部率先改组为社教节目中心，之后陆续形成了包括新闻中心、广告经济信息中心、海外节目中心、青少节目中心、文艺节目中心、体育节目中心在内的七大节目中心格局，并延续至今。“台―中心―部”三级管理体制初步成型。在这些中心下，部的建制数目逐渐增加，比如新闻中心初创时，只辖三个部，之后陆续扩展至十个。
　　如果从组织成长发展的角度来关注这种结构形式变革，可以看出，这是组织部门随着规模扩张而在权力等级和工作分配上发生的自然演进。在这个过程中，各组织模块的目标、方向、资源、权力等要素得以明确，规章、程序以及控制系统得以确立，这也是央视由创业阶段进入规范化阶段的近乎自发的变革。
　　随之而来的问题在于，在相当长的时间，中心主任与部主任同为处级干部，“处级领导处级”，在行政化的科层制格局中，这无疑会造成相当的困扰。1996―1997年，央视机构设置得到来自上级管理机关的组织认定，这一问题才得以解决。
　　但从另一方面看，这种突破传统行政级别的建制改革，客观显现了“行政化”与媒体运行规律的冲突。同时，这种冲突正伴随着央视的发展壮大而日渐显著，成为组织结构变革的重点课题。
　　这一时期，在坚持“自己走路”、独立自主办节目的方针指导下，中央电视台的电视剧创作走向繁荣，电视剧制作的数量、质量不断提高。在央视电视剧成功的带动下，1990年代中期起，一些社会制作机构开始陆续出现。
　　
　　增量改革的组织创新及制度保障
　　
　　1993年5月1日，“东方时空”首播，它对中国电视改革的意义重大。除了催生一大批优秀栏目和电视从业者，“东方时空”在组织结构的创新同样影响深远。
　　―经费承包制与制片人制。作为改革的特区，“东方时空”被允许用广告收入办节目，这样的政策让生产与销售紧密结合，形成质量压力；压力与“特区体制”的自由性，合力构成对实验及创新的实质保障。而制片人的出现，打破了过去层层任命的机关式用人方式，制片人被赋予“人员使用权、经费使用权和行政管理权”，使栏目具有高效能的指挥决策系统。
　　―第二用工制。初创时，“东方时空”节目组没有编制的保障，也就没有了编制的制约。众多聘用的从业者以“临时人员”的形式参与其中，并最终成长为电视改革的精英。
　　除了节目样态被迅速拷贝，“东方时空”的组织模式也在不断规范中推而广之，推动了整个央视改革的纵深发展。与之相伴随，一系列对象化、专题化的栏目纷纷涌现；专业频道建设也顺势而上，到1995年，央视节目迅速由两套增加到八套，并实现了在亚洲、欧洲、北美洲、非洲、大洋洲及拉美的落地。广告收入也实现跨越式增长，1993年，全年广告收入7.6亿，到1997年，激增为41亿元；从1994年开始的黄金时段广告招标，成为企业界关注的热点。央视旗下的中视影视基地股份公司也于1997年正式挂牌上市，电视产业开发逐渐进入集团化经营模式。
　　“东方时空”作为增量改革的成功模式得以推广，得益于央视同步进行的一系列管理变革。1999年，央视高层在全台工作会议上对当时的形势作出冷峻的分析，并提出“热运行中冷思考”，针对“跨越式发展”中出现的问题强化管理。
　　―“第二用工制度”缓解了事业发展与编制之间的矛盾；但同时也在组织内部形成了身份的差异，员工的不同心理认同对组织共同价值观的确立及推广具有明显阻碍作用。截止2003年5月，央视的各类编外人员总数达到7142人，是编制内人员的2.85倍。劳动关系和薪酬制度相当复杂。
　　2002年，央视对在编职工实行全员聘用制，人事管理由身份管理向岗位管理过渡。
　　2003年，央视尝着通过实行人事外包制度解决“编外人员”的身份问题。自2003年12月25日到2004年10月，全台5684名编外人员与北京中视汇才文化发展有限公司签订了劳动合同，由该公司以劳务派遣的方式委派到中央电视台工作。通过编外人员改革、裁减冗员，中央电视台编制内台聘人员在全台总人数中的比例由26.52%上升到36.17%；同时，编外人员结构明显优化，技术业务骨干和编播节目一线人员比例明显提高，从事辅助工作的编外人员比例明显下降。栏目制片人竞聘上岗及部分副处级干部竞聘工作随之深入展开，一些编外人员走上了制片人岗位。
　　―针对激速发展中出现的资金使用效率及透明度问题，央视对各组织模块的成本预算进行了控制并纳入考核。1999年，央视启动了内部成本核算工作，并在此基础上规范财务管理，积极推进节目制作成本核算。2003年1月，“中央电视台内部成本核算实施方案”在全台范围实施。依照成本控制规定，栏目的“分钟成本”成为各节目中心经费预算的基础指标。经过预算的层层下解，节目制片的资金支出受到严格的限制。
　　―2002年6月，央视颁布《中央电视台栏目警示和末位淘汰条例》，实行节目评估和末位淘汰制度，由收视率、时段权重、频道权重、类别权重等形成客观指标；通过专家打分、领导打分等项目形成主观指标，再结合预算成本形成的成本指标，最终对节目综合打分予以考评。尽管对薪酬制度、节目评估制度的争议依然存在，但客观地说，这些制度的实施，有效抑制了因改革取得成果而导致的“狂欢”式经营；由粗放型管理向精细化管理的转变，使组织结构变革的效能得以巩固。
　　与所有组织结构的变革历程一样，“东方时空”的实验及其推广最终与央视的传统体制达到平衡，“中心―部门―科组―栏目”的结构成为央视组织结构的基本模式，直到频道制改革的开始。
　　
　　频道制改革：
　　资源深度整合的组织重构
　　
　　在节目行政中心的管理体制下，存在着栏目各自为战、机构重复设置、资源部门分割的问题。
　　―每增加一个新栏目，就需增加一个小而全的机构，扩大再生产的方式粗放简单，导致节目成本偏高；在新闻采编上，各栏目难以实现人力资源共享，常常出现“同一新闻，多位记者”的情况。
　　―中心下辖各部常常设有职能相似的科组，生产和管理功能混杂。不同部所辖的定位类似的栏目在选题及报道资源方面存在争夺。
　　―栏目内容资源分布按部门划分，各栏目只有扩张的冲动，缺乏联合的愿望。同时，面对日渐细分的受众市场，节目行政中心制也在专业频道作为竞争基本单元的权责塑造方面显得乏力。在这样的情况下，央视开始探索着进行频道制改革，通过机构调整，逐步建立以频道为基本单位的管理新体制、运作新模式。
　　央视的频道制改革的试验始于2000年9月开播的CCTV-9英语国际频道。真正引发关注的是经济频道从2003年开始的实验。
　　2003年，CCTV-2由“经济、生活、服务频道”改为定位更明晰的“经济频道”。频道制改革试验随之展开。针对中心制的弊端，广告经济信息中心围绕部门资源重组、频道机构改革和管理机制更新进行了组织重构。
　　―设立频道总监（由广经中心主任兼任）和副总监，由频道管理层对本频道的栏目规划、节目生产播出、经费和人员的调配使用以及频道的宣传效果、频道开发绩效全面负责。
　　―撤销了经济部、信息部建制，原两部门栏目以“合并同类项原则”组建资讯、财经、服务、专题、特别工作室；经过短暂过渡，工作室撤销，由频道直接管理栏目。
　　“中心―部门―科组―栏目”的结构改为“频道―栏目”，显而易见的好处是层级减少，管理更加扁平化，沟通成本和效率大幅降低；原有部的界限被打破，栏目间的资源共享更易实现。此外，行政级别被进一步淡化，为未来搭建更符合市场竞争需要的人事体制奠定基础。
　　2005年2月，央视酝酿已久的《频道制改革方案》(征求意见稿)公布，频道制改革加快步伐。进入2007年，一些旗下拥有多个频道的节目中心的改革，也进入实质性阶段。
　　作为改革的配套措施，央视同时建立了《中央电视台频道考查评估方案》。随着改革的深入，频道因此将不再是仅受成本预算约束的模块，它还将面临收视份额和广告收入“两个指标”。这种市场化程度更高的考核机制，在全台广告经营权高度统一、收支两条线的体制下，有利于促进采编部门与广告经营部门的联动，但也势必会形成新的沟通成本；同时，对于收入增减的权责分配，也会成为频道与广告部门博弈的焦点。
　　从组织结构设计的角度看，频道制改革的实质，就是追求更贴近市场的“产品部门化”，它利于部门内的协作，提高决策效率并利于质量监督，从而稳定并不断提高绩效；但弊端在于：各部门的管理人员可能把注意力仅仅集中于本部门的生产上，而对整个组织的集体利益有所忽视。相应的制度设计，比如搭建频道间的节目交易平台，设立外购节目的统一协调机构，强化资源共享制度等等，都不可或缺。
　　2006年末，原央视青少中心的动画部转制为公司，划入中国国际电视总公司旗下。近年来，在娱乐类、服务类节目制作方面，央视正尝试着将一些内生的机构公司化，参与市场竞争；在坚持马克思主义新闻观、确保正确舆论导向的前提下，有计划、有区别、有步骤地探索制播分离，在社会分工的层面上壮大产业，也是资源深度整合的路径之一。
　　
　　采访中，一位资深电视从业者说：“一个‘对话’栏目，可谓最好的MBA教室，但我们除了广告创收外，所做的品牌深度开发实在太少了。组织结构优劣的标准，在于是否有利于打造独一无二的电视品牌，是否有利于实现品牌资源经营的系列化。”
　　央视“专业频道品牌化”战略的推进，必然伴随着持续的组织结构调整和制度创新。没有一劳永逸的组织变革，只有不停歇的组织成长

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