基于企业组织结构的竞争情报团队设计研究|腾讯企业组织结构图

　　摘要　将团队概念引入竞争情报组织设计，从企业组织结构的视角深入研究团队式竞争情报组织设计。竞争情报团队式组织设计很大程度上依赖企业现有的组织结构形式，在分析简单式、职能式、事业部式、矩阵式和企业间无边界组织结构企业竞争情报工作特点的基础上，探讨适应不同企业组织结构的竞争情报团队设计解决方案。
　　关键词　竞争情报　团队　组织设计
　　分类号　G350
　　
　　1　引言
　　
　　国内外很多学者对企业竞争情报组织进行了研究，研究主要集中在竞争情报机构组织形式和竞争情报部门设置两个方面。对竞争情报机构组织形式的探讨主要基于竞争情报流转的起始源和目的地，企业通过权衡其战略需要、自身组织结构情况、决策重点等，将竞争情报组织结构主要划分为三类：集中式，分散式和混合式。竞争情报部门设置是基于对竞争情报定位的思考，综合国内外学者观点及实践，一般将竞争情报部门设置于以下部门：战略部门，计划、销售、生产、研发等业务部门，信息服务部门，有些企业设立独立的竞争情报部门、委员会或办公室，或采用分散协作的方式。近年有学者探讨网络组织、战略联盟的竞争情报组织模式，也有学者提出基于任务或项目的动态竞争情报组织形式。不同行业、不同竞争环境和不同企业的工作目标有很大不同，因而其竞争情报组织设计也存在一定的差别，目前尚无统一的模式。
　　竞争情报组织结构的形式对于竞争情报发挥何种作用关系甚大，竞争情报人员和组织的定位也直接决定了竞争情报工作的地位和价值。事实上，没有任何一种竞争情报组织形式能尽善尽美，解决所有的战略和战术问题，获得决策层和管理层方方面面的认可。对于竞争情报工作来讲，是否有一种组织形式能够灵活而机动，最大可能地满足所有情报用户的需求、对快速变化的竞争环境反应迅速、应对自如呢?本文引入团队的概念，探讨基于企业组织结构的竞争情报团队式组织设计。
　　
　　2　团队概念的引入及其形式
　　
　　团队(team)是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作。事实表明，当完成某项任务需要综合技能，判断力和经验才能时，团队可以明显增加个人的产出。在应对不断变化的环境时，团队要比传统的部门或其它形式的固定工作部门更具弹性，反应速度也更快，团队可以迅速地组成、展开、集中与解散。竞争情报工作绝不仅是一个或几个竞争情报人员就能完成其辅助决策、环境监测、对手分析等职能，它需要一个为完成某一特定目标(如解决某一具体问题、形成某一具体决策方案等)而共同工作的工作团队(work team)。引入团队概念，有利于提高竞争情报工作效率，改进工作绩效，在构成团队的企业内部成员或外部专家大量参与的情况下，提高竞争情报工作的满意度和认可度。
　　组织中常见的团队类型主要有5种：职能型团队、问题解决型团队、自我管理型团队、职能交叉型团队和虚拟团队。职能型团队由职能单位中的管理者和员工组合而成，主要致力于工作改进活动或解决一些具体问题，所有部门或部分部门的员工通过团队模式参与公司事务、制定决策；问题解决型团队成员大多来自相同的职能部门，成员就工作流程和方法的改进共同交换意见并提出建议；自我管理型团队是一种正式的团体，不一定有管理者或管理者的职位不再重要而可以被削减掉；职能交叉型团队成员来自于组织的同一职能层级、不同业务领域，成员聚在一起执行一些特殊的任务；虚拟型团队是近年随着互联网技术和现代信息技术的发展而出现的新型团队形式，运用先进的技术手段将团队成员连接起来，团队成员之间可以不受时空限制随时、随地讨论问题，解决问题。
　　团队式组织设计改变了原有的设立专门竞争情报部门或人员的做法，将团队概念引入竞争情报组织结构设计中，形成灵活机动的竞争情报团队。团队成员不仅包括专职竞争情报人员，还包括企业内部、外部所有可能参与的人员。团队能够提供比决策者个人更加完备的信息并且更具创造力，团队类型的多样性有助于形成具有创造性或独特性的竞争情报组织设计解决方案。
　　
　　3　单个企业的竞争情报团队设计
　　
　　竞争情报团队式组织设计很大程度上依赖企业现有的组织结构形式，不同类型的竞争情报团队与之紧密配合，相辅相成，往往会对企业自身在组织、管理、技术和运作过程中的不足予以弥补，并进一步优化企业业务流程和资源配置，有利于在企业内部、企业与供应商、顾客和业务伙伴之间建立良好的关系，从而形成为企业独特的竞争能力和竞争优势。
　　3．1　简单式结构企业的竞争情报团队
　　简单式结构(simple structure)的企业多是所有者与经营者合一的小企业，组织通常是扁平化的，只有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中，但企业本身非常灵活，对市场响应迅速，责权清晰。这类企业规模小，业务范围狭窄，竞争情报需求内容集中，层次不高，且依靠人际网络就很容易获得所需情报，因此多数不具备专门的竞争情报机构。简单式结构企业的竞争情报团队组织可以采用机动性强的问题解决型团队，出现问题，建立团队，分析问题，提出解决建议。企业可以指定一到两人作为竞争情报团队常设成员(或由相关专业人员兼任)，负责竞争情报的收集、整理，在需要的时候提供。由于所有者通常决定了企业的所有决策，风险很高，对其提供战略情报是非常有必要的。
　　3．2　职能式结构企业的竞争情报团队
　　职能式结构组织(functional structure)按职能组织企业的各种活动和力量，同类专家归集到一起，有利于强化专业管理，提高工作效率。这类企业对环境变化反应太慢，相互之间缺乏信息沟通和协作，职能部门间由于专业不同，往往会产生只顾本部门利益而不愿意考虑或考虑不到全局利益的氛围。职能式结构企业可以建立职能交叉型竞争情报团队，起到横向连接、沟通的作用，将同一职能层级、不同业务领域的员工组合起来，召开常规的竞争情报会议，对特定问题讨论解决方案，提出对于企业发展新的创意或进行团队决策。竞争情报专职人员需要发挥较大的组织努力，尽可能地激发各职能部门相关人员的兴趣和热情，鼓励其积极参与。由于有了竞争情报团队的纽带作用，信息能够及时快速地在企业内部交流、共享，打破了原有职能式结构独立封闭的狭隘空间，增强了企业应对外界变化、迅速组织起来作出反应的能力。同时，也有助于形成全局观念，开拓不同职能部门人员的视野，有利于相互沟通和了解，如图1所示：
　　
　　3．3　事业部式结构企业的竞争情报团队
　　事业部式结构(divisional structure)也称为分公司式，包括：产品部式结构和区域式结构。
　　产品事业部式的企业针对产品、服务、商务等来组织事业部，通常将财务、人力资源部门等共用的职能集中，统一配置，事业部内部仍按照职能式结构分别设置职能部门。各事业部内部面临相同的产品任务，各部门之间容易形成良好的沟通协调，并能对消费者的需 求和建议作出快速反应。事业部式将庞大的组织机构分解为相对独立的部分，各事业部单独对一种产品或服务负责，因此所需竞争情报内容相对较为集中，但竞争情报的类别较为广泛，如某一产品品类的事业部会需要从产品研发、技术信息、营销信息、市场信息、消费者信息到物流信息的围绕产品相关的所有信息。竞争情报工作人员任务繁重，对其要求也较高。由于以产品为标准划分，会造成职能部门分散，使得共同所需的资源和信息难以共享，但每个事业部能灵活自由地决策和参与市场竞争，内部容易进行团队决策。事业部式的企业应该从企业总部到各事业部分别建立竞争情报团队。总部的竞争情报团队可以采用职能型或虚拟型团队模式，负责对整个企业所有事业部的竞争情报活动进行协调。总部选派专职竞争情报人员负责，甚至是建立竞争情报部门。各事业部建立独立的竞争情报团队组织，为本部服务，团队形式可以视企业具体的组织结构设置和需要完成的竞争情报任务灵活选择，职能型、问题解决型、特别是自我管理型团队模式较适合。在这种既独立又协调的竞争情报团队模式下，建议和问题很容易从各事业部提出，并迅速汇总到企业总部。各事业部之间强化了沟通，淡化了由于分权、分类所带来的整个组织的内部沟通不畅，如图2所示：
　　区域事业部式是产品事业部式的变形，以不同地域顾客群的需求为基础划分事业部，一般是地理上分散的大型企业，特别是跨国企业。区域事业部式的竞争情报需求与产品事业部式相似，竞争情报团队组织设计的模式也相似。由于区域事业部式多个分部分别处于地域较为分散的地理位置，总部的竞争情报团队最好采用虚拟团队模式，用互联网连接。
　　
　　3．4　矩阵式结构企业的竞争情报团队
　　矩阵式结构(matrix stmcture)结合了职能式和产品事业部式的好处，员工需要同时向产品或项目经理及职能经理负责。这种结构保留了将职能专家聚集在职能部门一起工作时获得的经济性，且灵活机动，任务清晰，利于发挥员工专长，解决特定问题、意外事件或完成特定项目。由于经常从各职能部门抽调人员组成项目团队或产品团队，加强了不同部门之间的交流、学习和配合，促进了企业横向联系。大型企业往往同时存在着多个项目团队，项目完成后，团队解散。
　　矩阵式组织结构适应复杂且变化频繁的环境下那些规模较大、需要协调大量任务和职能工作的企业，企业需要的竞争情报不仅范围、内容广泛，而且要求及时且响应迅速。矩阵式组织结构本身是介于问题解决型和职能交叉型的一种团队模式，其横向沟通的先天优势对于情报交流和共享非常有利，对各个项目建立共同的集体工作场所――作战室几乎成为每个项目团队必然的选择。项目作战室工作模式将团队集中在一起工作，物理上无隔阂，消除距离感，并排除外界干扰，非常适用于项目组内部信息共享及沟通、团队集体讨论问题。在任何项目团队中，配备一名专门擅长或从事竞争情报工作的人员非常必要，不仅对于项目所应对的外部环境，而且对于项目组内部信息的沟通、整理及保存都非常有帮助。对于一些跨区域的项目，虚拟团队对项目的沟通和进行尤为重要。有无良好的信息沟通平台是虚拟团队成功运作的重要条件之一，主要体现在技术基础设施上。如条件允许，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用，如图3所示：
　　以上4种组织结构都是单个企业内部的组织结构。在激烈的竞争环境下，企业都在考虑如何更好地生存和发展，双赢、共存、多赢、合作成为一种潮流。很多企业都在减少企业与企业之间的组织边界，建立与其它企业合作的机制，借助伙伴企业的力量提高自己的竞争能力和抵抗风险的能力。如克莱斯勒公司放弃了让供应商进行投标(促使供应商间竞争以获益)的方式，与供应商之间建立起一种相互合作、共担风险的关系，将公司认为可信任的、有潜力有智能的供应商引进到公司的开发团队中，从而建立起一种企业间无边界的组织形式。
　　
　　4　企业间无边界组织的竞争情报团队设计
　　
　　有学者将基于合作和共赢的企业间关系所构成的新型组织结构称为无边界组织(boundary－less organi－zation)。管理学家Stephen P.Robbins认为无边界组织是组织边界模糊化，又可称为网络组织、学习型组织、尤障碍企业、模块企业、虚拟企业等。无边界组织被认为是一种有机组织，这种组织方式为企业迅速利用机会提供了一种弹性易变的结构。无边界组织本身就是企业组织变革的产物，是适应快速变化的外界环境而不断创新的一种概念、思想和组织设计模式，它要求把团队的位置放在个人的前面。
　　企业间无边界组织形式，是超越单一企业与其它相关企业共同组成的松散的多企业联合体。无边界组织边界的多样性决定了其形式的多样性，如企业可以与供应商、顾客、竞争者、合作者等外部组织形成基于合作伙伴关系的各种跨组织联盟形式。联盟竞争情报工作存在的基础是参与联盟的企业在共同抵御外部环境威胁、寻找共同发展机遇的过程中进行紧密合作。这一过程不仅会产生密集的内部信息，也会形成对竞争情报交流及共享的需求。联盟组织的竞争情报工作对于联盟的合作、共享及联盟成员的发展都至关重要。同时，联盟毕竟是一个为着某种目的而存在的松散组织，联盟成员间的相互协调、沟通及联盟集体决策非常关键。建立竞争情报团队对竞争情报工作进行管理、对成员关系进行协调和沟通、对联盟成员企业进行集体决策都非常必要。
　　由于联盟企业成员间呈现出一种既合作又竞争的关系，竞争情报团队的建立宜以既合作又竞争为原则。具体而言就是联盟设立单独的竞争情报团队组织，负责合作协调等相关活动，而联盟企业成员分别建立本企业竞争情报团队，负责本企业的竞争情报相关活动及与联盟竞争情报作战室沟通。
　　4．1　联盟竞争情报团队设计
　　联盟竞争情报团队负责联盟外部环境的监测，提高联盟规避风险、利用机会的能力；联盟内部竞争情报的搜集、整理、分析和提供，按联盟的目标和职能性要求，制定联盟内部竞争情报交流及共享的策略和规则，协调联盟各成员竞争情报工作；监控内部欺诈、不良行为情报，为联盟运作过程中发生的重大内部、外部事件提供情报支持和决策支持方案；进行知识的共享和创新等。由于联盟企业通常处于不同的地理位置，采用虚拟方式建立灵活机变的自我管理型竞争情报团队比较适合。各联盟成员通过网络技术彼此连接，交流信息并进行竞争情报工作，外联网、虚拟空间和视频会议都是较好的竞争情报团队工作方式。从联盟竞争情报团队控制的角度看，基本存在着两种控制方式：一是联盟成员地位对等的自由式联盟，成员地位平等，相互协商解决联盟问题，联盟竞争情报团队组织的控制权由各成员共同享有，共同协商解决问题；二是联盟盟主或核心企业主导的盟主联盟，召集者或强势企业往往成 为主控者和领导者，核心企业负有联盟竞争情报工作的主要责任。这种情况下，核心企业的竞争情报团队不仅负责本企业的竞争情报活动，还要承担联盟竞争情报团队的工作。
　　4．2　成员企业竞争情报团队设计
　　基于共赢目的，联盟成员企业竞争情报工作的一个重要内容是从联盟获取并向联盟提供竞争情报。每个企业的资源和在联盟中的作用不同，其竞争情报内容和工作各有侧重，共同为联盟竞争情报团队服务。但同时，成员的竞争情报团队主要还是为本企业提供竞争情报服务和决策支持服务，作为联盟中的个体，需要监控竞争对手和伙伴企业的经营、技术以及运作情报，特别要发现伙伴企业有损合作的不良竞争行为并及时提供预警情报，还需要监控企业外部环境进行独立的竞争情报工作。此外，由于联盟成员间接触频繁，互动性极强，很容易获取伙伴企业的知识和情报。合作强度越高，竞争情报泄密的风险越大。成员企业都力图获取对方的情报以求在联盟中处于主动和在未来竞争中获取优势，反竞争情报非常重要。由于联盟的形成，对竞争情报的需求增加，联盟成员企业的竞争情报团队最好采用较为正规的自我管理型团队。正式的团队有助于加强工作力量，参与联盟合作。团队也要注意与企业内部各职能部门进行沟通，及时获取并通报相关信息，以提高对信息的分享和对关键问题的决策能力。无论采用何种形式的竞争情报团队类型，团队成员必须包含有企业在联盟中承担主要任务的那一领域的人员，不一定作为正式人员，但必须保持经常的沟通和参与。与联盟竞争情报团队的沟通通常采用基于网络的虚拟方式来实现(见图4)。
　　
　　联盟模式一情形下，企业A作为核心企业，享有对制造企业B和c的控制权，可以以企业A的竞争情报团队充当联盟竞争情报团队并承担主要任务；联盟模式二是基于供应链构建的，企业间地位平等，可以在各企业竞争情报团队的基础上通过网络建立专门的虚拟竞争情报团队，负责协调各企业的竞争情报工作。
　　
　　5　结语
　　
　　团队模式的作用在于促进组织内部的沟通，纵向的、或是横向的沟通和信息交流共享，促进团队决策和组织学习。团队式竞争情报组织设计能在大量节约人力资本的情况下提高竞争情报人员对企业的整体贡献，增加竞争情报工作的创造力。更重要的，团队模式使得企业决策层和各级管理层甚至是员工通过各种形式的竞争情报团队积极参与、协同，认识、了解并认同企业竞争情报工作的重要性，为创造一种人人参与、人人关注的企业“情报文化”奠定基础，最终使得企业竞争情报工作最大可能地获得决策层的认可，提高企业的情报竞争力，获得并保持企业竞争优势。

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