鸟巢灯光控制设备_基因控制下的鸟巢

　　这座中国最负盛名的体育场馆，在商业利益与政治诉求之间，历经了怎样一番博弈和挣扎? 　　在操盘手更迭之后，它的命运真的会就此改变吗? 　　 　　鸟巢不但有一个不同凡响的壳，还曾有一个光鲜的核――它是中国第一个以PPP(Private-Public-Project)模式建造运营的项目。
　　所谓PPP模式，是指民间参与公共设施和公共事务管理。中信集团联合体为民间一方，这个机构在鸟巢总计35亿元的投资中出资42％，并得到赛后30年的经营权。政府与民间，是鸟巢特有的基因。
　　只运营了鸟巢一年，中信集团联合体就失去了鸟巢的运营权，从某种程度上说，PPP模式宣告失败。
　　
　　鸟巢的基因
　　
　　2004年7月30日，繁忙的鸟巢工地突然安静起来，机器停转，工人们留在工棚里无聊地打发时光。
　　鸟巢停工，曾经是奥运前最大的新闻，而几个月后，更大的新闻传来一鸟巢的设计方案发生重大改变，原设计的可开启屋顶被取消。
　　很少人注意到中信联合体一鸟巢的第二大股东――在这一事件中的作用和感受。
　　“这取决于国家大势，节俭办奥运，”张恒利说，中信集团联合体推动了改变设计，但同时也担心会对以后的商业运营产生影响，“原来的设计是做成全天候的体育场，取消之后刮风下雨就不能办了。”
　　张恒利是国家体育场有限公司原副总经理兼新闻发言人。2003年8月9日，人民大会堂，张恒利所存的中信集团联合体(以下简称中信联合体)与北京市国有资产经营有限责任公司举行了关于国家体育场项目的签约仪式。
　　如果说，两大股东让鸟巢带有政府和民间双重基因的话，中信联合体本身也具备双重基因。中信联合体由四家机构组成，分别是中国中信集团公司、北京城建集团有限责任公司、国安岳强有限公司(中信在香港的子公司)、金州控股集团有限公司(美国)。前两家机构均为国有企业，后两家则带有外资色彩。
　　鸟巢的大股东是政府，第二大股东也掌握在国有企业手中。
　　这复杂的基因，决定了张恒利在鸟巢的职业生涯的基调。
　　其实，为了获取更多具有实效性的商业运营空间，早在鸟巢建设之初，中信联合体就和奥组委在总体设计上争执不断。张恒利回忆说，他们希望能够最大限度的满足赛后商业运营的需求，满足奥运会的需求则要往后放。
　　据张恒利介绍，争执主要分为两个方面。一是针对奥组委关于奥运赛场的《体育设计大纲》，围绕体育功能和运营需求的争执；二是与设计方在“艺术与商业之间的争执”。
　　“运营需要和体育功能之间肯定是有冲突的，比如说，奥组委要求运动员准备室得有30个厕所，但是赛后实际根本用不了这么多啊，十个就够了啊，改造还相当麻烦。还有就是设计师把鸟巢当做艺术品，过多考虑赛后利用就不纯粹了。”张恒利说。
　　面对这些争执，政府方面出面协调。要求中信联合体要尊重奥组委的意见，尊重设计师的意见。
　　这样一来，争执的结果可想而知：企业的经营算盘在国家宏大的政治诉求面前不值一提。不过，让张恒利稍感安慰的是，在他们提出的关于商业运营的约500条建议里面，有100多条被接受了。
　　争执随着鸟巢落成而告以结束。
　　奥运会举办期间，成为了中信联合体与政府合作的“甜蜜期”。彼时，张恒利和同事们为在鸟巢举行的各项比赛提供各类服务，政府从安保、交通等方面全方位支持。
　　奥运结束，张恒利和他的伙伴们面对的是巨大的运营压力――每年高达1.5亿元人民币的运营费和利息支出。
　　
　　唯一“三赢”的项目
　　
　　“从体育场投标开始，我们之中没有人搞过真正的体育运营”，张恒利毫不避讳自己“门外汉”的身份。
　　利用鸟巢钢结构的施工废料，中信联合体做出了“鸟巢”金属模型。
　　“我们没有权力使用鸟巢图像，而奥运特许礼品商可以，这样，我们授权礼品商使用鸟巢钢材，向它收特许费，国际奥委会向我们收知识产权费，历届奥运会都没有做过。”提起这笔生意，张恒利不无骄傲。
　　事后证明，这几乎是中信联合体运营鸟巢期间，唯一一个“政府满意、老百姓喜欢、运营方能赚钱”的项目。
　　“鸟巢”模型项目的成功让张恒利看到了奥运的魅力，而接下来中国人的奥运热情更让他们喜出望外。
　　奥运结束后的十一黄金周，鸟巢正式对外售票参观，开门迎客。考虑到安全问题，门票每天限售8万张。结果，张恒利在入口处看到了众多买不到票的游客， “站在围栏外，他们问我们的工作人员，为什么不让我进。”
　　在此之前，无论是业内专家还是张恒利他们预估的参观人数最多为每日两千左右，这是其他国家的奥运主体育场在奥运赛后参观人数的上限。
　　自08年十一假期至09年4月底，半年以来，鸟巢热度不减，日均保持超过两万人的参观量，共接待游客接近350万人。按照50元的票价计算，仅门票收入一项，鸟巢半年之内的收入就达到1.7亿元之多，刨除维护费用、折旧费、建设贷款利息和其他日常开支，中信联合体进账仍在亿元之上。
　　“北京奥运会主要标志性场馆在对社会开放半年多的时间就实现了全年的赢利目标。这在奥运历史上尚属首次。”场馆运营专家、北京体育大学体育产业研究中心主任林显鹏对记者表示。
　　而在创造历史的首次盈利背后，鸟巢开始逐渐向它的经营者展示其另一面：先天不足。
　　
　　先天的畸形
　　
　　如果从图纸上看，鸟巢的商业版图足够美好。
　　在这座建筑面积为25.8万平方米的庞然大物中，设计者留出了12900平方米用于酒店建设，13500平方米用于餐饮，23000平方米用于超市和卖场，2000多平方米用于体育俱乐部――超过总面积五分之一的商业运营空间。
　　但是，张恒利们很快就发现这是一个“先天的畸形”。
　　按照预想，鸟巢南部基座下的两万平方米本来要建立大型超市，结果交通不便让预想落了空。鸟巢本来拥有可以容纳1500辆汽车的停车场，但是从停车场进入鸟巢还需要走很长一段路。后来，鸟巢所在的奥林匹克中心区规定不对外开放，距离鸟巢最近的地铁口也约有1500米之远。
　　“买二斤成带鱼，要走五里地，谁去啊!”张恒利感慨道。就这样，鸟巢错过了零售巨头家乐福。
　　肯德基是首批进驻鸟巢三楼餐饮区的饮食企业。结果，世界快餐巨头很快就选择了撤离，原因是在场租费和员工支出面前，收入少得可怜。
　　“来鸟巢参观的人三四十分钟就走了，这不是SOHO现代城那样，人流量特别多。”张恒利告诉《中国周刊》。就这样，鸟巢又失去了肯德基。现在，偌大的三楼餐饮区空空荡荡。
　　奥运会结束之后，鸟巢成为北京国安 主场的传闻甚嚣尘上。国家体育场和首都球队的配搭，在许多人看来俨然是“天作之合”，结果却是国安选择了距离鸟巢十公里外的工体。
　　对于落选国安主场的原因，张恒利给记者算了一笔账：“鸟巢一共有5000多块草皮，每块1.5平米，整个球场的草皮转换一次，在没有交通限制的情况下。得用70辆卡车，运10天，怎么满足足球比赛?再说，这成本就得两三百万，而在工体踢一场最多才15万!”就这样，鸟巢又失去了北京国安。
　　对于鸟巢设计中预留的超过5万平方米的商业运营空间，曾参与鸟巢策划设计的北京高策房地产顾问有限公司董事长李国平评价说：“无论是所处的地理位置、采光条件，还是在商业上的可用性，使用者的可到达性都极差，几乎到了没法用的地步。”
　　
　　狭小的空间
　　
　　鸟巢自身商业运营实体条件的巨大限制，让张恒利们开始寻求其他生财之道。就在这时，有人主动上门送钱了。
　　这支主动上门送钱的队伍包括可口可乐、雀巢、同方、联想和国美等数十家国内外知名企业。他们有一个共同的目标：冠名鸟巢。
　　出售冠名权已经是目前国际体育赛场运营中的一种常规运作模式。例如，英超阿森纳球队将主场冠名以15年1.45亿英镑的价格出售给了阿联酋国际航空公司，命名为“酋长”球场。
　　摆在鸟巢面前的是一份为期30年、每年7000万民币的冠名权出售合同。当时，媒体盛传最终的冠名权会花落阿迪达斯。
　　不过，此消息一经披露，便遭痛批。一个普遍的观点是：鸟巢的名字怎么能用来卖钱呢?并且还是卖给外国人。
　　而鲜为人知的是，报出7000万最高价的并不是阿迪达斯，而是国美集团。国美主动找到鸟巢的运营顾问公司，提出冠名鸟巢的合作意向。
　　面对批评，运营方中信联合体深感无奈。“鸟巢被过于神圣化了，但其实它本身只是一个体育场馆，它不像天安门那样有很多的意义，”张恒利曾经如此表态，“它的经济行为，不应该总是如此遭批评。”
　　但是最终，这桩几乎成功的生意还是被上级领导叫停。
　　“领导都发话不让搞了，那谁还去做呢?”不过，除了舆论压力之外，张恒利透露，“估计与黄光裕(出事)有关系。”
　　除去冠名权之外，张恒利们还想出了一个利用鸟巢无形资产进行商业开发的盈利方案，“梦想殿堂”。在他看来，“这个方案一本万利。”
　　“梦想殿堂就是在全球发行2008万张卡片，这个卡片除了可以免费参观鸟巢10次之外，更重要的是，你可以把你的名字和积极向上的梦想写在鸟巢的钢结构上，用特殊材料的板做成马赛克，拼成各种运动造型，对结构和外观一点破坏也没有。”
　　“当初定价1000元一张，(定高了)怕政府接受不了，卖500万花筒张，就是50个亿啊!中国人就好这个啊!我们和红十字会、银行等合作机构都要签协议了，所有的细节都一经落实完毕了，只差签字了!”
　　后来，“梦想殿堂”的方案被“拖死了”。在张恒利看来，政府认为“梦想殿堂”就是“有钱可以买，没钱就不可以买”。
　　“梦想殿堂”计划的流产迫使张恒利们再次转变运营思路：不能再利用鸟巢的无形资产来做文章，而是要让自己开发的节目来烘托鸟巢。
　　新的计划是增加鸟巢的驻场演出。演出分为日场和夜场，日场演出以主要包括特技表演在内的惊险刺激的节目为主，类似于迪斯尼乐园中的表演，夜场的演出则主要想做类似于开幕式重现的大型表演，争取成为北京夜场演出的名片。
　　这项计划因票价问题而搁浅。
　　“日场演出牵涉到一个问题，提高票价。但是提高票价不是我说了算的，定价权在政府手里，事情就搁浅在票价上面。”张恒利解释说。
　　“有的先天条件不具备不能做，但是有的是一切都谈好了，都放在那儿呢，还不让做，那我们能做的有哪些?”张恒利的言语之间颇有点无能为力的意味。
　　2009年8月8日，奥运会举办一周年。在这天的傍晚，意大利超级杯在鸟巢举行。赞助商的趋之若鹜和门票销售的火爆场景，恍若08奥运情景重现。
　　面对此情此景，张恒利说他感受到了奥运会的余温。不过，仅仅在12天之后。这种余温也消散了。
　　
　　“收归国有”
　　
　　2009年8月20日，北京饭店，北京市人民政府和中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，调整国家体育场“鸟巢”的运营维护管理模式。
　　协议的核心内容是鸟巢的经营权被政府接手。
　　值得注意的是，代表双方签署协议的分别是北京市副市长陈刚和中信集团副总经理李士林。两人身份的敏感性，使这份协议被媒体解读为国家体育场运营中的“国进民退”。
　　对于“国进民退”的原因，北京关键之道体育咨询公司首席执行官张庆认为“摆在北京市政府面前有一个巨大的压力”。张庆曾多次受邀参加有关鸟巢运营的内部会议，在会议上，“北京市的领导听到关于奥运场馆的建言献策、运营上的想法，他们非常感兴趣。当出现批评的声音的时候，他们会很敏感。他们很在意成败，很在意外界的评价。”
　　至于中信联合体对交接的态度，张恒利不愿意详谈。
　　就这样，中信联合体失去了对于鸟巢30年的特许经营权，从运营方成为纯粹的股东。对于协议的其他内容，张恒利向《中国周刊》透露：一是人员全部接收，职务不变，待遇不变；二是从2008年奥运会结束到2009年8月31日，账上的所有现金扣除5000万的启动资金后，股东方分掉剩下的钱。至此，中国第一个ppp项目宣告结束。张恒利选择了离开，他不用再为鸟巢的经营压力与社会公益之间的选择而苦恼了。
　　“从精神上来讲，我还是很失落的，我们把它当做一个孩子，有一种情结，可能外界会认为我们有病，但是外人真的很难理解；从环境上讲，你所期盼的纯净的市场氛围还是要少一些，但是不给你那么大的市场氛围是对还是错，很难讲。”
　　一个值得玩味的细节是，事实上鸟巢经营权易手当天，新的运营方已经形成了一个运营报告，并且得到了相应部门的肯定。
　　
　　政治形象第一
　　
　　“鸟巢欢乐冰雪季”是在经营权变更后的第一个大型项目，由鸟巢、北京体育台和时博国际体育赛事公司共同举办，整个项目耗资3000万元，鸟巢方面主要以场地、设施保障及部分设备入股。
　　鸟巢新的运营方将此视为“一次有益的探索”。国家体育场有限责任公司总经理助理、新闻发言人相军告诉《中国周刊》，意大利超级杯的成功举行让他们看到了鸟巢的巨大魔力，但是单纯出租场地的方式不能让鸟巢的价值最大化。要知道，意大利超级杯取得了高达7000万元的票房，但是中信联合体只拿到了300万元的场租费。
　　从守株待兔到主动出击，是国家体育 场有限责任公司运营鸟巢的新思路。据相军透露，目前正在与各大经纪公司接洽，寻求与中国最有名的几位导演的合作。
　　“我们去谈的条件都是很优惠的，但是有一条是一致的，在合作模式上我们可以场地入股，并利用自身优势资源进行项目市场开发、票务营销等等，参与最终票房分成。”相军说。
　　此外，相军他们正在积极与市政府有关部门沟通，争取开放地下停车场，改善周边交通环境，让鸟巢真正拥有一种“商业的气氛”。
　　不过，如果你以为这就是相军们所有工作的重点，那么你就错了。
　　“我们的想法很直接，就是想落实市委市政府的指示，我们的政治素质是放在这里的。在政治形象和商业利益的排位中，政治形象是排第一位的。”相军直言不讳。
　　相军所说的“市委市政府的指示”，指的是鸟巢要突出三个性质：第一是社会性，第二是公益性，第三是群众性。“这是我们致力要做的事情。”相军说。
　　与此前中信联合体运营期间的“绞尽脑汁”不同，相军说他们在维护鸟巢运行安全，包括形象安全、活动安全、财务安全等等方面现在是小心翼翼、恪尽职守，甚至可以说是“战战兢兢”。
　　重视“公众形象”的一个表现是他们拒绝了一笔不低于500万元的赞助。在欢乐冰雪季启动之前，就有一家非常著名的酒店主动找来要提供现金赞助，但是因为这家酒店涉赌，被他们直接拒绝了。
　　除此之外，考虑到之前媒体爆出的“矿泉水10元一瓶”的不良影响，此次欢乐冰雪季上的每一种商品价格，按照公司提出的价廉物美的基本原则，相军组织相关负责人员并亲自参与审核。
　　相军坦言，现在鸟巢作为政府主导的项目，会不可避免的有政府意志和政府行为。北京市有关领导向他们提出了“零投诉”的要求，他们就专门成立了旅游服务部，安排一个总经理助理专门负责这项工作，着力提高服务水平、加强服务质量。
　　“我们总共才100多人，为了不断丰富旅游内容、扩展旅游线路，切实地提高旅游服务质量，实现市领导提出来的零投诉，旅游服务部一个部门就有30多人。”相军说。
　　不过，“零投诉”和服务质量之间或许并不能画等号。关键之道体育咨询公司首席执行官张庆向《中国周刊》回忆说，奥运会期间，可口可乐做了一个体验馆，他在排队买票的时候，可口可乐派专门的工作人员给排队的观众扇扇子。
　　“现在的鸟巢，这个连想都不要想。”张庆说。
　　在如何提高服务质量之外，相军们还面临着另外一个意义更为重大的考验：普通老百姓很容易把公益性理解为免费。
　　这个问题让采访中数次强调“维护形象”的相军，难得提到了经济效益―― “没有经济效益支撑怎么实现公益性!”
　　这不正是曾经困扰张恒利的难题吗?

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