风雨兼程又一年_陈绍鹏　风雨兼程整一年

　　 　　世界知名企业之间的并购，失败率超过一半，其中文化整合出现问题又是导致失败最主要的原因，团队融合尤其敏感和复杂，处处充满挑战，陈绍鹏深知这一点。 　　
　　“我给自己打一个8.8分吧，这个数字比较吉利！”陈绍鹏笑着说。
　　2006年10月12日，北京上地联想集团总部3层的一间会议室，按照约定的时间，联想集团大中国区总裁陈绍鹏带着轻松的微笑坐在了记者的面前。当记者让这位在联想集团风头正劲的年轻少帅给自己过去一年的成绩打一个分数时，这位大眼睛少帅给了自己这样一个分数。
　　“从过去一年多联想中国区硬邦邦的业绩来看，应该是远高于这个分数，当记者追问时，陈绍鹏非常谦虚地解释道：“无论从财务业绩还是这一年我们在市场上的表现来看，我觉得都是非常好的。至于分数没有打满分，还有一些差距，我觉得在人才培养上，文化传承上，还有文化整合上，应该说很多工作还是刚刚开始。”
　　
　　把冰激凌卖给北极熊
　　
　　2005年9月30日，当外界还在猜测继杨元庆之后，谁将统领新联想中国的业务时，联想集团却将这副担子交到了名不见经传的联想中国销售系统副总裁陈绍鹏手中，这位行事低调、不事张扬的联想新少帅已经在联想默默工作了13年。陈绍鹏，1992年毕业于北京工商大学，1993年加入联想，一直在销售一线拼杀，从联想集团微机事业部西北区经理一直做到联想集团主管联想中国销售系统副总裁等职务。
　　这次任命，既在外界意料之外，因为外界从媒体上很少见到陈绍鹏的名字，但也在联想员工意料之中，因为陈绍鹏能够得到这个位子跟他13年来所取得的销售业绩是分不开的。在联想内部，对于陈绍鹏有这样一个评价：“他天生就是一个销售员，他甚至有把冰激凌卖给北极熊的本领。”
　　1995年，陈绍鹏负责开拓西南和西北区域，云、贵、川、陕等8个省区，虽然人口好几亿，但是经济显然落后于东部沿海地区，是块硬骨头。但就在一年时间里，陈绍鹏不仅找到10家代理商，而且还把联想微机的销售数量增加了150%，仅仅在西安燕塔街上，这一年就卖了1100多台电脑，差不多是前一年的5倍。
　　有一次，陈绍鹏去新疆某单位进行售后服务，结果却被大雪封在了山里。利用这个机会，陈绍鹏将这里的电脑都检修了一遍，最后，客户非常感动，把他当成了自己人，自然后来也就成了联想的忠实用户。
　　从西南到西北，然后又转战华南，哪里的仗不好打，联想就把陈绍鹏往哪里派。1996年，陈绍鹏到华南一年后，联想全国PC业务增长率为百分百，华南地区虽然完成了预定指标，但增长率只有百分之十几。当然有一些客观原因，但杨元庆还是毫不留情地批评了他。痛定思痛，哭完鼻子之后就想办法，结果到了1997年，销售业绩比1996年同比增长585%。
　　
　　兵马未动，粮草先行
　　
　　在一切靠业绩说话的联想，杨元庆是这样被柳传志扶上战马的，而陈绍鹏也被杨元庆放到了联想中国最高管理层的位子上。这个位子不好坐，尤其是2005年。联想收购IBM的PC业务，全球瞩目，接下来能不能顺利过渡，最终能否达到有效融合，是陈绍鹏不得不面对不得不解决的问题。
　　“去年10月份到现在，我们圆满完成了全部的整合和融合工作，当然，这项工作是非常有挑战性的；另外一项，就是培养国际化的团队和国际化的人才，这两项工作在我这里，都排到非常高的优先级。”陈绍鹏说。
　　面对这场惊天并购，陈绍鹏做的第一件事，就是带领自己的团队设计好融合战略和融合之后的市场战略。“没有一个战略指导，你很难去设计未来的融合之路。这件事情，在咨询公司的帮助下，我们很早就开始了。”
　　第二件事情，有了融合战略之后，陈绍鹏要做的事情就是带领大家设计出未来的组织架构和未来的流程。“第二个阶段，特别是在末期的时候，我们完成了特别重要的一件事情，就是实行了信息系统的整合。因为我们有一个共同的业务战略，有一个共同的组织，如果没有一个很好的IT信息系统支持下的顺畅的流程，就没有办法很好地实现业务融合，也很难将业务的绩效做出来。”陈绍鹏带领联想中国的团队做了一件在联想发展历史上非常重大的事情，他们仅仅花了45天的时间，就完成了联想大中国区的流程系统，对全球的流程系统整合起到了非常好的标杆作用。
　　
　　在变和不变之间拿捏
　　
　　世界知名企业之间的并购，失败率超过一半，其中文化整合出现问题又是导致失败最主要的原因，团队融合尤其敏感和复杂，处处充满挑战，陈绍鹏深知这一点。
　　“要做好这件事情，我认为有几点很关键：首先从战略设计来讲，我们是双品牌战略，这样的一个战略设计使得我们的组织和队伍的搭建，既有变化，又不至于是惊天动地的变化，没有变化不会有新的东西出来，如果变化太大，所有的人都在适应所有东西都在变的一个环境，是非常危险的。”
　　于是，联想决定运行一个双品牌，将很多的竞争力平台共享，部分偏向渠道客户端的东西相对独立，整个团队虽然感觉面临很多挑战，但是有很多东西继承的比较好。
　　“第二，我们在前期进行了精心的策划和设计。我亲自参与这个以HR领头的团队，从IBM过来的每一个人和每一项跟这些人有切身利益关系的政策，我们都做了一个映射。你知道，原来IBM有一套，老联想有一套，你很难一步过渡到完全一样，因为两家公司过去差距比较大。所以，每一个项目我们都要一条一条去斟酌。”
　　整个过程，陈绍鹏都要跟团队成员一起讨论定下来的方案，可以说是事无巨细、事必躬亲，因为魔鬼藏在细节当中，陈绍鹏担心小问题处理不当就会引起大麻烦。
　　“比如，联想和IBM的假期很不一样。到了圣诞节，在IBM，那几天是固定的假期，到那个时候他们就放假了。但是在老联想是不放假的，那么在新联想，你该怎么处理？员工的权益不能改变，你不能说在IBM有，到了新联想就没有了。我们就把这些圣诞节假期加到你的年假当中。所以到了圣诞节，你虽然不是固定假期，但是你可以休假。这样，就可以完全跟过去一样，又符合新联想的政策。但是，如果有业务会议，你的休假可以在别的时间进行。这样，既能够符合新联想的政策，又维护了从IBM过来的这些员工的利益。”
　　除了假期，就连为IBM过来的新员工安排办公座位，陈绍鹏也是煞费苦心。为了迎接这些新同事的到来，陈绍鹏指示公司将地毯都换成新的，虽然原来的地毯也维护的很好，但是陈绍鹏希望能为新员工塑造一个新鲜的环境。座椅作了调整，餐厅也进行了装修和扩大，每一处细节设计，陈绍鹏都亲自过问。当IBM过来的新员工报到的第一天，新联想中国在每一个办公区域进行了一个简短的欢迎仪式。因为考虑到有些员工没有拿水杯，新联想给每位员工都发了一个水杯，水杯上有新联想企业文化的表述，员工的桌子上也都放着一盆鲜花。
　　“第三，管理者是否能够秉持一个融合的心态很关键，一定要用心去做这件事情，才会融合他们。因为我是真心热爱thinkpad这个品牌，也非常欣赏他们过来的这个团队，因为有这样的心态，所以就会建立起很好的合作关系，彼此相互信任，有了问题就能找到好的方法去解决。许多可能发生的危机就会提早化于无形。因为彼此信任，很多问题他们就会和你说，你没有顾及到的事情，他们就会告诉你。当然，我们还有文化整合小组，在管理这些事件的进程中，我们也有一些文化交流培训活动，专题的交流和分享。”
　　
　　一份完美整合的答卷
　　
　　联想收购IBM的PC业务之后，在外界看来，联想在中国是最优秀的公司，但IBM在全球都很优秀，巨大的心理落差，是不是会引起大量前期加入联想的IBM员工，在后期选择离开？陈绍鹏给出了一个颇让人感到意外的答案：总共并入联想中国的近300名员工，到今天为止，离职的只有非常小的比率，甚至低于行业员工离职的普遍比率。
　　“第一，每年的全国大学生就职调查，联想都是大学生最想加入的公司之一，所以，不至于有那么大的落差；第二，我们的待遇和薪酬是有竞争力的。我们每年都要花时间看我们每个序列的待遇在市场上怎么样。我们个别的岗位差一点，但是在平均水平上我们在市场上很有竞争力。有极个别的IBM员工在这个过程离开联想，我们也很尊重他们的选择。但是绝大多数是很愿意加入联想。因为PC一直就不是IBM的主要部分，一直想卖掉，他们在内部想进行一些改变时，受制于整个IBM复杂的业务系统和内部环境，他们做不了定制化的针对PC的变革，根据以前他们对竞争对手的了解，他们觉得在联想才有这样的机会和平台让他们进行改变。当然，也有少数同事是带着观望的心态进来的，但到现在为止，流失的员工也是相当的少。”
　　但是，现在的新联想是不是已经很完美，陈绍鹏是不是可以暂时喘口气，找出一部分时间来运动一下，减轻一下自己的体重？陈绍鹏说他很难保证。“在中国具有国际化视野的这样一家企业要想真正变成彻底国际化的一家企业，还有很长的路要走。毕竟联想也是在快速发展的过程当中，它的国际化也还在进程当中，很多条件和环境跟标准的外企还是不一样的。不一样，也不一定不好，对员工来说，更多的是机遇，更多的是发展空间和舞台。对我来说，除了业绩，我现在最重要的任务是培养好一支团队，能够为别的国家输出经验和人才。”

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